外賣是O2O業(yè)務(wù)之中消費(fèi)最為高頻、流量最大的品類，現(xiàn)在平均大概5個(gè)就有一個(gè)人是外賣平臺用戶，所以外賣市場是互聯(lián)網(wǎng)巨頭都想吃的“肥肉”。這些年，巨頭不斷地入局、出局，外賣行業(yè)最高的壁壘就是用資金燒出市場規(guī)模和效益。

　　由于美團(tuán)做出行在前，滴滴做外賣在后，很多人以為滴滴外賣只是在戰(zhàn)略上牽制美團(tuán)，甚至以此看好美團(tuán)打車而唱衰滴滴外賣。筆者卻認(rèn)為，滴滴做外賣一定是深思熟慮了的，滴滴與餓了么的早期投資人是朱嘯虎，滴滴2015年就入股餓了么，再加上Uber做外賣業(yè)務(wù)早有成功先例在前，程維對外賣的理解，未必就比王興對出行的理解差。

　　那么滴滴做外賣的業(yè)務(wù)邏輯究竟是什么?到今年4月后，為何反而美團(tuán)系處于背腹受敵的局面之中?本文試作分析。

　　滴滴外賣商業(yè)前景能夠做成的五大邏輯

　　第一、從用戶端來看，

　　(1)外賣用戶對價(jià)格非常敏感、很難有忠誠度，同樣的館子，哪個(gè)平臺更便宜，就選哪個(gè)，再加上現(xiàn)在手機(jī)內(nèi)存很大了，同類App多裝一兩個(gè)還是夠用的。

　　(2)外賣的用戶多以城市年輕白領(lǐng)為主，與滴滴用戶有重疊，滴滴外賣服務(wù)滴滴用戶，配送地址、消費(fèi)數(shù)據(jù)評估等可以繼續(xù)用。

　　(3)網(wǎng)約車用戶平均客單價(jià)比外賣要高，在同樣價(jià)格下可以提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，反之美團(tuán)外賣低溢價(jià)模式去做高客單價(jià)的專車、豪車用戶的爬坡難度大。

　　(4)滴滴外賣是送人的邏輯去送餐，送人的邏輯是司機(jī)與乘客是“長時(shí)接觸”，滴滴對司機(jī)征信體系、服務(wù)評分、支付體驗(yàn)、平臺算法調(diào)度要求嚴(yán)苛，而美團(tuán)是用送餐的邏輯送人，送餐的邏輯是快遞員與用戶是“瞬間接觸”，其最大的技術(shù)含量怎么在人海戰(zhàn)術(shù)中有效調(diào)度。因而，滴滴做外賣是“高維打低維”，而美團(tuán)外賣做打車，是低維想向高維躍遷。

　　第二、從商戶端來看，

　　(1)餐飲店老板希望有多個(gè)外賣平臺流量涌入，一些城市餐館進(jìn)店顧客越來越少，主要靠接外賣單生存，多一個(gè)外賣平臺意味著銷量拉升。滴滴在無錫上線之后餐館的訂單是平時(shí)三四倍。

　　(2)如果所有的訂單來自一個(gè)平臺，餐館老板就只能被動接受這家平臺的合作方案，給平臺返傭或投入廣告費(fèi)，所以滴滴外賣上線，得到了餐飲老板的歡迎。

　　(3)正是由于得到商戶的擁護(hù)，滴滴外賣后續(xù)才有機(jī)會在其它城市落地，只有商戶資源整合密度越高，平臺的消費(fèi)場景越能快速建立起來。

　　第三、從騎手端來看，騎手的工作就是“取餐”和“送餐”，工作要求就是一個(gè)“快”字。對騎手來說，哪個(gè)平臺上更能賺錢就干哪家，能賺錢就行。滴滴外賣上線無錫市場，就有騎手日賺2000元，身穿滴滴外賣統(tǒng)一制服的騎手遍布大街小巷，還有很多是從外地趕來。而在網(wǎng)約車市場，本地司機(jī)和本地車的供給相對不足，才有平臺錯(cuò)峰定價(jià)、拼車業(yè)務(wù)等，在招人方面，外賣比出行實(shí)在簡單太多了。

　　第四、從政策來看，美團(tuán)外賣試圖強(qiáng)制部分商戶“二選一”(即威脅商家卸載滴滴外賣)，而在被工商局約談時(shí)，各家都承諾不再出現(xiàn)類似扼制競爭、損害商戶利益的壟斷行為，換句話說，有工商局在為商戶的利益做主，其他城市美團(tuán)外賣、餓了么也不敢在逼迫商家不用滴滴外賣。但是在網(wǎng)約車市場，美團(tuán)打車補(bǔ)貼行為擾亂市場秩序被上海交通執(zhí)法部門責(zé)令整改。筆者預(yù)計(jì)當(dāng)?shù)蔚瓮赓u在全國鋪滿時(shí)，美團(tuán)打車可能因牌照沒辦下來而停滯不前。

　　(美團(tuán)打車涉嫌不正當(dāng)?shù)蛢r(jià)競爭，在外賣領(lǐng)域涉嫌壟斷，耐人尋味)

　　第五、從技術(shù)角度來看，當(dāng)前外賣業(yè)痛點(diǎn)很多，比如我在一個(gè)拐彎抹角的小區(qū)點(diǎn)餐，每次得重新給外賣小哥指路，送餐的騎手每次不一樣，系統(tǒng)是按他們離餐飲店最近位置隨機(jī)分配，延遲一兩個(gè)小時(shí)也很正常。有時(shí)系統(tǒng)給騎手派了多個(gè)單，反復(fù)催促用戶取餐，在馬路上橫沖直闖以快點(diǎn)送餐，成為新的交通隱患。在滴滴網(wǎng)約車服務(wù)中，司機(jī)、乘客位置是非固定動態(tài)位置，在算法調(diào)度、路徑規(guī)劃、安全調(diào)配等方面要比外賣的餐館和用戶上班或家里的雙固定位置要復(fù)雜N倍，除了價(jià)格優(yōu)惠外，滴滴外賣還能帶來配送新體驗(yàn)。

　　以資金實(shí)力論英雄的外賣戰(zhàn)場，滴滴勝算更大

　　除了上述5大理由之外，滴滴外賣還有個(gè)巨大的優(yōu)勢就是“資金儲備”。

　　目前滴滴是全球估值最高的獨(dú)角獸公司之一，累計(jì)融資超過200億美金，按程維去年年底接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪稱賬面有120多億美金，這120億元美金本來是為滴滴國際化和無人駕駛技術(shù)的。

　　程維是個(gè)典型的精益創(chuàng)業(yè)者，不會輕易涉足多元化業(yè)務(wù)，一旦做了肯定是奔著第一去布局的，目前還不清楚滴滴外賣是否會獨(dú)立分拆融資，按餓了么此前燒了23.4億美元打下全國市場，以同等燒錢規(guī)模為參照系，對融資融的字母表都不夠用的滴滴來說，應(yīng)該是小case。

　　據(jù)阿星的觀察，在阿里的新零售體系之中，滴滴出行已經(jīng)與口碑、淘票票、盒馬生鮮、餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)打通，共同利益大于競爭。但是美團(tuán)要做的是本地生活消費(fèi)O2O一站式平臺，準(zhǔn)備干出一個(gè)“線下版阿里”，是阿里巴巴最討厭的敵人，美團(tuán)外賣腹背受敵，日子會相當(dāng)難過!

　　現(xiàn)在的美團(tuán)是國內(nèi)最燒錢公司，集外賣、網(wǎng)約車、共享單車三大燒錢業(yè)務(wù)于一身，沒有之一。

　　多用戶商城系統(tǒng)了解到，據(jù)悉美團(tuán)的現(xiàn)金儲備約70億美金，其中外賣每年約燒掉5億美金補(bǔ)貼，做網(wǎng)約車在上海市場一天燒掉900萬人民幣，一年將近要燒掉5億美金;加上收購摩拜花了27億美金(含包括65%現(xiàn)金和35%的美團(tuán)股票，此外還承擔(dān)5-10億美元債務(wù))。王興在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)“接摩拜是要很大決心的，單車是比外賣、網(wǎng)約車更累更重的業(yè)務(wù)，而且看不到清晰的盈利模式。”也就是說，美團(tuán)其實(shí)是騰訊體系內(nèi)安排的“接盤俠”。

　　王興把貝佐斯視為偶像，美團(tuán)的目標(biāo)是“Amazon for services”，希望其布局全景式O2O業(yè)務(wù)雖長期的戰(zhàn)略性虧損，但最終換來市值一飛沖天，筆者認(rèn)為美團(tuán)“亞馬遜夢”是很難成立的：

　　(1)亞馬遜的電商業(yè)務(wù)在全球覆蓋率高、并且是高毛利業(yè)務(wù)，但是美團(tuán)點(diǎn)評的品類雖多，但行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)滲透率較低，各個(gè)品類之間的用戶需求屬性差異巨大，由于有很多專業(yè)化服務(wù)存在，很難做到場景無縫對接。

　　(2)亞馬遜是靠技術(shù)創(chuàng)新增長比如云計(jì)算AWS、無人超市Amazon Go等，而美團(tuán)商業(yè)模式是八爪魚包抄+價(jià)格戰(zhàn)，并非以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動。

　　(3)美團(tuán)試圖尋求以更高的估值上市，沒有像亞馬遜在股市中不斷成長的耐心，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)太少，攤子很大、后勁不足。

　　樂視是大家都熟悉的故事，更像對美團(tuán)的某種警示，孫宏斌在給樂視救命錢時(shí)說的那句話：“我最佩服老賈的是這么點(diǎn)錢干這么大的事”，一年后孫宏斌砸了百億進(jìn)去道出一個(gè)再明了不過的商業(yè)常識:“別說七大生態(tài)，做好一個(gè)業(yè)務(wù)就很不錯(cuò)了!”