國外新零售Costco擊敗亞馬遜和沃爾瑪?shù)姆椒ㄊ鞘裁矗?/h1>

時間: 2025-01-11 08:41:03閱讀量：

導讀：我們研究了沃爾瑪為什么業(yè)績低于預期，核心邏輯就是面臨亞馬遜的競爭時沃爾瑪出現(xiàn)了左右互搏。從歷史上看，要去掉傳統(tǒng)企業(yè)基因是一件很困難的事情，包括百思買、蘇寧都曾經有

　　我們研究了沃爾瑪為什么業(yè)績低于預期，核心邏輯就是面臨亞馬遜的競爭時沃爾瑪出現(xiàn)了左右互搏。從歷史上看，要去掉傳統(tǒng)企業(yè)基因是一件很困難的事情，包括百思買、蘇寧都曾經有過不成功的轉型。我們也曾經和大家分享過一張圖，過去10年亞馬遜的市值增長了幾十倍，而傳統(tǒng)零售企業(yè)的股價跌幅在50%～90%不等。但是只有一家公司能夠抵抗住亞馬遜的沖擊，這就是Costco(好市多)。今天我們來探討好市多商業(yè)模式中的獨特性，以及未來誰最有可能成為“中國的好市多”。

　　一、零售的核心：自營和嚴選

　　過去兩年我們都在說新零售，其實點拾從2016年開始就寫過大量新零售的研究報告。從商業(yè)模式本質的角度看，新零售是一個效率更高的零售，那么還是擺脫不了零售行業(yè)的一些基本原則。作為超市、便利店這類商品渠道型的零售公司，其賺錢的本質主要來自自營品牌。我們拿便利店來舉例，即使全家、7-11這類全球連鎖便利店，在服務體驗上要好于國內傳統(tǒng)的好德、可的。但是如果僅僅靠標準化的商品，是難以保持高毛利的。

　　比如一瓶可樂，這是標準化的商品，好德賣3元一瓶，全家賣3.2元一瓶，我是可以接受的。但如果好德賣3元一瓶，全家賣4元一瓶，就算服務體驗再好我也接受不了。這時候自營商品對于毛利的貢獻就很重要。我們看到全家、羅森、7-11都有大量的自營商品，包括盒飯、包子、零食、面包、甚至咖啡、冰激凌。同樣，對于用戶來說“商品的獨占性”變得越來越重要。有些人去全家，就是因為他有一些別的便利店沒有的商品。好的商品，能夠獨占的時候，往往能帶來最大的流量(用戶)。

　　二、好市多的自營品牌Kirkland

　　許多人不知道，Kirkland是好市多的自營品牌，而且這個品牌覆蓋了保健品、食品、高爾夫球等全系列的商品。目前Kirkland已經占好市多大約20%的銷售額，經過了那么多年的積累，本身已就變成了一個非常有影響力的品牌。我們可以去天貓超市上看到有專門賣Kirkland商品的。

　　Kirkland自營產品的優(yōu)勢在于超高的性價比。在不犧牲毛利率和質量的前提下，Kirkland自營商品很多時候比同類型的商品更便宜。背后的秘密主要是大規(guī)模采購能力，好市多本身變成了一個最大的渠道，任何來自Kirkland的品類都會受益于巨大的會員購買力。而Kirkland在產品包裝上會通過大包裝模式，讓產品的單價更加便宜。比如我們看到下圖的Kirkland高爾夫球產品。

　　當Kirkland本身變成了一個重要的品牌時，好市多能夠依靠其“非標準化，獨占性”的特征獲得用戶的認可。因為這個品牌是好市多自己的，用戶是不能通過亞馬遜電商買到的。如果想買Kirkland的商品，那么必須去好市多。

　　當然，產品大包裝也是好市多的特色。從巧克力到礦泉水都是超級大包裝，不過這些日用品都是必須的。買個24瓶礦泉水回來，總是能喝完。大包裝也提高了用戶一次購買的客單價。所以每次去好市多排隊結賬，都要很長時間。

　　三、商品嚴選模式

　　關于Costco的嚴選模式，其實我們之前也研究過。好市多有3500個SKU，而沃爾瑪、Target有超過14000個SKU，亞馬遜的商品SKU有1200萬個。對于實體零售消費者來說，現(xiàn)在的困擾不是商品不夠，而是太多了。用戶完全不需要在12種牙膏中進行選擇，3種足夠了。用戶也不想逛個超市要花一兩個小時，大都希望半小時之內就找到自己需要的商品。 過去在中國做得最好的超市就是大潤發(fā)，里面東西齊全，價格便宜。但是進入互聯(lián)網時代，用戶已經受不了買幾個日用品在超市里面跑上跑下。

　　相反，使用嚴選模式的盒馬就非常好，雖然不大，但是商品基本齊全，可以用5分鐘～10分鐘找到你需要的商品，然后自動結賬。嚴選模式的背后就是一種服務，作為零售商我不僅僅把商品成列在貨架上，而是幫助用戶做產品過濾。對于任何零售商來說，產品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對比。

　　這一點也是傳統(tǒng)零售無法和電商對抗的原因。過去的實體店抗爭中，大家希望做一站式的。所以沃爾瑪干掉了一大批中型超市，公司的口號就是everything store。但是到了互聯(lián)網時代，你的貨架再怎么大，也打不過互聯(lián)網公司。亞馬遜1200萬個SKU，是沃爾瑪?shù)?00倍。實體零售要和互聯(lián)網競爭，依靠過去大而全模式，根本是抵抗不了的。這時候，嚴選模式就變成了重要護城河。

　　通過嚴選好商品，節(jié)省了用戶的購買時間。更少數(shù)量的SKU也大幅降低了好市多的運營成本，提高產品的周轉率。好市多的運營費用(SG&A)占收入的比重是9%，競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。

　　四、超級強大的會員制度

　　當然，好市多最重要的一點還是其會員制度，成為了公司收入的來源，其不同于傳統(tǒng)零售商需要依靠賺取差價來獲得利潤。下面是來自好友王晨的研究。

　　好市多主要有兩類會員卡：60美元一年的普通會員和120美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受2%的消費現(xiàn)金回饋，其他沒有差異。如果一個人(家庭)在好市多的月消費超過200美元，那么他申請精英卡比較劃算，獲得的現(xiàn)金回饋能覆蓋精英卡成本。最高現(xiàn)金回饋的上限是1000美元。截止2017年底，公司有1850萬現(xiàn)金回饋的會員卡，占總體付費會員的37.4%，為消費額貢獻了大概三分之二。

　　由于通過會員制度賺錢，好市多能夠完全站在用戶的角度去銷售商品。其他實體零售商，最終還是要賺取差價的，唯獨用會員制度的好市多可以不賺差價，甚至部分商品可以虧損出售。這也是為什么好市多的毛利率只有12.5%，遠遠低于沃爾瑪?shù)?5%和Target的30%。 從最初的商業(yè)模式上來看，好市多做到了降維攻擊，以一種遠遠優(yōu)于傳統(tǒng)零售商的模式出現(xiàn)。

　　當所有人都想著怎么賺差價時，好市多內部規(guī)定任何商品的毛利率都不能超過15%。通過主動降價，牢牢維持著用戶忠誠度，然后通過會員費的量價齊升來賺錢。 由于毛利率低，好市多給人的感覺就是性價比好，這也導致用戶會加大在好市多的購買量。

　　過去20年好市多付費會員數(shù)量增長明顯。截止2017年底，美國和加拿大區(qū)域會員續(xù)費率達到了90%，全球范圍的會員續(xù)費率達到了87%。如此之高的續(xù)費率是一個結構，背后的原因還是和用戶體驗有關。極致的用戶體驗無外乎方便、便宜、產品質量好，這種體驗賦予了付費用戶強烈的價值感。

　　好市多在與亞馬遜的競爭中殺出一條血路。過去10年零售股跌幅在50%～90%，但是好市多5年股價漲幅3倍以上，即使亞馬遜收購了Whole Foods以后，依然不斷創(chuàng)新高。而不同于沃爾瑪，好市多并沒有大力拓展電商業(yè)務，整個電商收入占比不超過5%。好市多很清楚自己如何與亞馬遜展開錯位競爭。

　　亞馬遜擁有什么?無限貨架、強大的物流、最低的流量獲取能力。那么好市多的錯位競爭策略，主要是通過會員費、嚴選商品、獨占商品等來打造自己護城河。好市多并非像沃爾瑪那樣轉型做電商，畢竟電商領域還有亞馬遜這個龐然大物。好市多將自身優(yōu)勢做好，讓用戶愿意到線下門店來購買商品。這也是為什么過去幾年，好市多的單店銷售額會增長。截止2017年底，其單店銷售額達到了1.7億美元，是沃爾瑪?shù)乃谋丁?/p>

　　所有勝利都是來自于商業(yè)模式，好市多能夠在電商沖擊中依然保持強勁增長，就是商業(yè)模式上超越了傳統(tǒng)的超市。通過嚴選+會員費+低毛利，獲得了大量忠實的用戶，這些用戶如同一個個現(xiàn)金牛那樣，每年給好市多貢獻會員費。那么未來誰會成為“中國的好市多”呢?

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