盒馬已經(jīng)跑了三年，到現(xiàn)在依然還有傳統(tǒng)商超人士認(rèn)為盒馬精細(xì)程度、內(nèi)部布局和管理有若干的問題。無論盒馬以后會如何，它都是現(xiàn)象級的模式，成就斐然。但是咱們不可否認(rèn)盒馬在戰(zhàn)略上是成功的。雖然創(chuàng)建投入很高，但是它成功的解決了商超的幾個(gè)頑疾：

　　1. 客源客流的問題：零售商超競爭越來越大，客流量基本穩(wěn)定了，甚至在電商的沖擊下，客流和客單價(jià)都有顯著減少的情況;

　　2. 損耗問題：便利店生鮮損耗巨大，傳統(tǒng)商超損耗約有25%~35%;

　　3. 人效問題：商超零售的員工(含入駐商的員工)閑置率高，人效產(chǎn)出低。

　　傳統(tǒng)商超無論是大型的還是小型的，都有自己的商業(yè)覆蓋勢力范圍，而且是隨著距離的增加，商超對于客戶的影響力和粘性在顯著減弱。一般大型商超最多可以覆蓋三公里，在商業(yè)競爭激勵的大城市，一般只能到兩公里，所以商超的選址是非常重要。

　　而盒馬通過O2O的物流系統(tǒng)，直接覆蓋半徑5公里的范圍。而且對于用戶的影響力和粘性的衰減并不大。因?yàn)槭峭ㄟ^APP和物流和客戶進(jìn)行鏈接的，5公里處客戶的感知與1公里處客戶的感知是相同的。稍有數(shù)學(xué)常識咱們都知道：

　　2公里半徑覆蓋的地域面積是：12.56平方公里;

　　3公里半徑覆蓋的地域面積是：28.26平方公里;

　　5公里半徑覆蓋的地域面積是：78.5平方公里;

　　在這些覆蓋的地域面積里面會有多少常住人口?顯然只要盒馬做好宣傳，再加上商品的性價(jià)幣優(yōu)點(diǎn)。它只要布下了一個(gè)店面，對于在此覆蓋范圍內(nèi)的傳統(tǒng)商超絕對是長期的侵害。一旦一個(gè)大型商超承受不住而競爭關(guān)店。那么這個(gè)商超的客流基本上就要被盒馬接管。而一旦這個(gè)正向循環(huán)一啟動：客流帶來規(guī)模，規(guī)模帶來單位投入的降低，單位投入降低而獲得商品性價(jià)比……。在5公里半徑所覆蓋的其它3到8個(gè)傳統(tǒng)商超也別再想有出頭之日了。而盒馬一旦占據(jù)了比較性的競爭優(yōu)點(diǎn)，剩下的就只是勝利者的收割。

　　低損耗的優(yōu)點(diǎn)

　　盒馬不是沒有損耗，而是盒馬的損耗理論上遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)商超。傳統(tǒng)商超的生鮮無論是散裝的挑選商業(yè)模式，還是凈菜的小包裝商業(yè)模式。只要是擺放在柜臺讓人挑選的東西，客戶總是有的比，有的選!這種比和選，最終就會留下在外觀上讓人不那么稱心如意，但是實(shí)際上是可銷售的商品。

　　另外，因?yàn)楹旭R有堂食的存在，可以通過加工還能繼續(xù)食用的生鮮商品就會有很大的利用空間。這兩種商業(yè)形態(tài)的存在使得盒馬在生鮮上的損耗遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)零售商超。當(dāng)然在包裝上的投入會稍有所提升。

　　人效的優(yōu)點(diǎn)

　　人效優(yōu)點(diǎn)也是得益于盒馬的線上線下一體的商業(yè)模式，盒馬的在店員工除了要承擔(dān)基本的引導(dǎo)之責(zé)之外，更主要的是承擔(dān)線上商品的揀選，這就把人力成功的復(fù)用了。一個(gè)店員(分揀員)在零碎的承擔(dān)陌生客戶的商品咨詢之外，另外的工作就是為線上客戶進(jìn)行商品的揀選。與此同時(shí)對于在揀選過程中遇到包裝有瑕疵的商品可以進(jìn)行再包裝。

　　另外，因?yàn)楹旭R完全采用的是互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站的在線管理，無論是店內(nèi)的揀選員工，還是店外的配送員，以及后端倉庫的補(bǔ)貨以及分揀打包人員。這些流程崗位人員都在軟件的管理之下，所以隨著基礎(chǔ)操作人員規(guī)模的增加，并不需要額外增加太多的管理人員和付出過多的管理投入。這些都將隨著盒馬效能的提升、周邊傳統(tǒng)商城的死掉而投入不斷的降低，效率不斷的提升。

　　更多關(guān)于新零售最新資訊，請查看：新零售