零售業(yè)誕生140余年，經(jīng)歷了百貨商店、連鎖商店、超級賣場三次變革。直到互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，全球傳統(tǒng)零售業(yè)陷入增長困局。今年雙11前盒馬對外公布了三年的數(shù)據(jù)，成績喜人。對于盒馬，即便是非專業(yè)人士，也可以分析得頭頭是道。從供應(yīng)鏈、物流、渠道管理、團隊創(chuàng)建、數(shù)據(jù)能力等等各個方面，不過就像道理誰都懂，依然有人過不好一生。

　　永輝投靠鵝廠，生下一個超級物種，從內(nèi)到外都是像盒馬的復制品。近日，媒體報道說，永輝便利店張氏兄弟分家，把永輝云創(chuàng)從上市企業(yè)的主體中剝離出來。2018年前三季度，永輝云創(chuàng)凈利潤虧損6.17億元。而超級物種和永輝生活等就屬于永輝云創(chuàng)板塊。

　　6月，大潤發(fā)和盒馬合作的“盒小馬”在蘇州試營業(yè)。其中包含“大潤發(fā)優(yōu)鮮”的預包裝蔬果，也有盒馬鮮生的主力自有品牌“帝皇鮮”。大潤發(fā)在上海地區(qū)的訂單，由盒馬直接配送。

　　試跑成功的盒馬已經(jīng)在嘗試商業(yè)模式輸出。

　　阿里巴巴CEO張勇曾在內(nèi)部會議上表示：“新零售沒人做過，阿里要先嘗試。試錯的事情自己來，成功的經(jīng)驗和產(chǎn)品賦能給合作伙伴。”

　　去年11月阿里巴巴收購大潤發(fā)時，其創(chuàng)始人黃明端成了業(yè)界眼中的落寞者：“贏了所有對手卻輸給了年代”。如今，黃明端卻在感慨要感謝這個年代——阿里巴巴為大潤發(fā)帶來了無限可能，“咱們正在和阿里一起，塑造一個新零售年代”。

　　黃明端原計劃用兩年時間，完成對大潤發(fā)的數(shù)字化改造，“但是實體店等不及了，每個實體店都想快點加入，結(jié)果用了3個月就改造了100家實體店”。

　　在消費者看來，大潤發(fā)的改變幾乎就在一夜之間。

　　最直觀的是，生鮮區(qū)接入了盒馬的懸掛鏈軟件。這意味著盒馬的物流接單能力嫁接給了大潤發(fā)，并通過手機淘寶為其提供引流入口。大潤發(fā)附近3公里內(nèi)的消費者，通過手機淘寶APP，可以享受一小時內(nèi)送達服務(wù)。

　　阿里巴巴的神助攻令大潤發(fā)的效果超出黃明端預期，“咱們原來預計是500單(日均線上訂單)就可以了，現(xiàn)在不少實體店已經(jīng)達到2000單了。”

　　從賦能大潤發(fā)到與星巴克合作，到引入了大量合作伙伴之后，盒馬談的比較多的已經(jīng)從流量支持變成了數(shù)據(jù)開放，更像是從打造一個超級APP，變成了打造一個阿里巴巴新零售的接口。

　　京東集團高級副總裁、大快消事業(yè)群總裁王笑松曾表示：做零售是長跑，最終還是要看內(nèi)功。如今這個京東內(nèi)部期望打造的7fresh只開了3家實體店，這話多少有點酸。

　　但這句話有一點說對了，內(nèi)功不好，細節(jié)不到位，消費者體感不好，品牌就立不起來。

　　互聯(lián)網(wǎng)年代，公司品牌形象的塑造極其重要?？煽诳蓸非癈EO道格拉斯·達夫特曾說：“如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。”這是公司品牌形象賦予公司的能量。

　　今年3月，盒馬被曝綁蟹繩比螃蟹重，CEO侯毅承認錯誤，順勢立下的規(guī)矩：螃蟹一律無繩售賣，倒逼行業(yè)進行服務(wù)的升級。11月，消費者在盒馬買到了被更換過標簽日期的胡蘿卜，隨后盒馬發(fā)布聲明稱，這種行為是絕不允許的，此事應(yīng)當由管理團隊承擔責任，并免去了上海區(qū)總經(jīng)理職務(wù)，但咱們更希望看到的是更加嚴謹?shù)墓芾矸绞健?/p>

　　對于主打購買用戶體驗的新零售品牌來說，品牌樹立不能僅靠公關(guān)，一個從上至下扁平化的高效管理是其能否將服務(wù)傳遞給消費者的核心。

　　從0到1，再到100，盒馬已經(jīng)驗證了模式路徑上的可行，但它已經(jīng)是一種生態(tài)，需要面對輿論，承擔社會責任，春風得意的時候，不能忽視了自身內(nèi)功的修煉。

　　但它畢竟只是一個三歲的孩童，偶爾展現(xiàn)出了頑皮的一面。加以疏導，定會展現(xiàn)出爆炸力的一面。

　　作為阿里巴巴的新零售標桿，給予了太多的期望，它會成功，也會犯錯，而積累下的經(jīng)驗，會讓更多更多零售業(yè)的前輩和后來者，向前走。三歲盒馬，成長之路還很長。