自從馬云在云棲大會上提出了新零售這一概念，新零售就成為了電商圈里的熱點。馬云認為，未來的新零售，將是現(xiàn)在的電子商務與新制造、新金融的深度融合。那么作為電商行業(yè)的一份子，該如何參與到新零售變革中來呢？準確的說，我們該怎么做好新零售呢？Hishop小編在這里給大家分享以下六個要點，希望看完文章的你，對新零售怎么做有新的認識。

　　1、回歸兩個老原點

　　新零售仍然是零售，無論如何創(chuàng)新和發(fā)展，都必須回歸兩個老原點：

　　1).零售的本質(zhì)永遠關乎顧客和商品

　　商品和顧客永遠是我們零售連續(xù)劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。在移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時代，更常在一起并肩作戰(zhàn)。

　　但從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。

　　2).“競爭的本質(zhì)永遠關乎效率和成本”：從內(nèi)求到外求

　　競爭的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的農(nóng)民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的數(shù)量型線性增長，已無法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)效率型的指數(shù)增長，才有活路和成長的空間。

　　效率和成本,從企業(yè)內(nèi)求已經(jīng)非常困難，日本7-11跳出企業(yè)的框框，進入一種嶄新的產(chǎn)業(yè)鏈b2b共享經(jīng)濟模式，通過全眾包建立了零庫存和輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，通過深度賦能和重度經(jīng)營。

　　2、遵循三個新規(guī)則

　　新零售要依靠新規(guī)則，包括：從 “零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。

　　1).大壩法則

　　我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全的就是一個我們說的共享經(jīng)濟的模型，它不是自己再去挖一個新的洞庭湖，一個新的鄱陽湖，就像我們現(xiàn)在去開一堆新店，那是沒有用的。大壩的做法就是將現(xiàn)有的洞庭湖，現(xiàn)有的鄱陽湖，現(xiàn)有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來。

　　7-11，通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產(chǎn)能已經(jīng)放大到10倍，小店的利潤增加了3-5的增長，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長。所以這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應。它第一次解決了我們在傳統(tǒng)市場經(jīng)濟下面的你死我活，不是你死就是我活的這么一個模型。

　　2).590冪次法則

　　無論是消費互聯(lián)網(wǎng)還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，市場格局都將完全進入590冪次法則的魔咒。今天在電商領域，頭5家企業(yè)控制90%市場份額，阿里巴巴天貓，京東，唯品會，蘇寧易購，國美在線等5家已經(jīng)控制了中國B2C市場91%的份額。在手機產(chǎn)業(yè)，甚至出現(xiàn)190法則，比如Apple一家就席卷了整個行業(yè)的91%的利潤。

　　3).愛因斯坦法則

　　新零售有一個重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。

　　雖然原點仍然是商品和顧客，但是它的關系發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。但顧客可以創(chuàng)造顧客，這個公式對我們的商品要求更高了，必須是獨具匠心的、有故事的、能夠激發(fā)消費者熱情甚至內(nèi)心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創(chuàng)造顧客的能力可能就會大打折扣。如果你的商品很一般，想點燃消費者的熱情，那是妄想。

　　3、從傳統(tǒng)加盟連鎖到賦能型共享經(jīng)濟體

　　零售商天生就是一個平臺型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統(tǒng)加盟連鎖店進化為賦能型共享經(jīng)濟體平臺的超級物種，賦能型共享經(jīng)濟體將成為回報最高的閑置資產(chǎn)管理平臺。

　　我們發(fā)現(xiàn)，從實體經(jīng)濟，電商經(jīng)濟走向共享經(jīng)濟體，在每一個品類上面，至少都會出現(xiàn)1家以上的指數(shù)型組織或獨角獸企業(yè)，這就是我們說的平臺公司，指數(shù)公司和輕資產(chǎn)公司是代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從電商經(jīng)濟走向全渠道經(jīng)濟，走向一個共享經(jīng)濟的一種新的路徑。

　　互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是自私

　　互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是人類的自私?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的自私就是利他。滴滴（共享個人轎車，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）作為全球共享經(jīng)濟體的典范，通過將個人或企業(yè)閑置的資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的閑置資產(chǎn)管理和共享經(jīng)濟平臺。

　　7-11人效為什么比肩阿里巴巴？

　　7-11日本公司8000名員工，創(chuàng)造了近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬，在過去30年其一直處在持續(xù)的指數(shù)增長通道，是典型的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟物種，他們根本不是傳統(tǒng)的便利店公司物種。7-11就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，b2b共享經(jīng)濟體的典范。

　　產(chǎn)業(yè)路由器：連接和配對

　　共享經(jīng)濟體通過打造產(chǎn)業(yè)路由器，連接產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴，通過產(chǎn)業(yè)鏈大數(shù)據(jù)和人工智能算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產(chǎn)智能配對。

　　7-11的商業(yè)模式是團結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上下游一切可以團結(jié)的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區(qū)小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來；同時打破原來要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，通過大數(shù)據(jù)和人工智能算法，按每個店所在地區(qū)和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。

　　價值洼地：閑置資產(chǎn)管理和共享

　　7-11通過共享經(jīng)濟（共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融），四個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價值洼地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng)造7-11共享經(jīng)濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結(jié)算。

　　4、加快四大轉(zhuǎn)變

　　從傳統(tǒng)加盟連鎖企業(yè)要成為共享經(jīng)濟體，組織要加快四大轉(zhuǎn)變，符合共享經(jīng)濟的四大組織特征：輕資產(chǎn)，對外賦能，對內(nèi)賦權(quán)，指數(shù)增長。

　　第一個特征，從重資產(chǎn)組織到輕資產(chǎn)組織：

　　7-11日本公司除早期開的501個直營店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎設施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產(chǎn)模式，他們唯一的重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)lT平臺和8000名員工。

　　7-11的這種做法，從商業(yè)模式來說它徹底的不再是一個純產(chǎn)品的公司，除新品研發(fā)和軟件平臺開發(fā)外，基本上全是眾包出去的，注意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應鏈成本。

　　第二個特征：從交易型組織到賦能型組織

　　從對外的角度來看，作為一個b2b共享經(jīng)濟體，為確保市場長期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴賦能，經(jīng)過30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能（經(jīng)營哲學共識），150多人的研發(fā)和工廠賦能的團隊，2500多小店經(jīng)營賦能的團隊（每個OFC現(xiàn)場經(jīng)營顧問包干到戶，管7-8個店），物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。

　　在物流、金融、IT等方面，他們建立了非常專業(yè)的賦能團隊和支持。

　　第三個特征：從控制型組織到賦權(quán)型組織

　　從對內(nèi)的角度來看，作為一個b2b共享經(jīng)濟體，要確保市場長期繁榮，應對大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統(tǒng)的控制型組織轉(zhuǎn)變?yōu)樽屢痪€指揮炮火的賦權(quán)型組織。讓一線指揮炮火，快速迭代。

　　對很多不確定性業(yè)務，從一個串聯(lián)的組織變成一個并列型的組織，從一個金字塔型的組織變成一個泡泡型的組織，從集權(quán)走向了賦權(quán)。

　　第四個特征：從線性增長到指數(shù)增長

　　共享經(jīng)濟體是一個平臺，它的收入增長是指數(shù)的，邊際成本隨著收入規(guī)模的擴大而迅速將為大家零。這個商業(yè)模式，它徹底的打敗了原來的線性增長模式。

　　共享經(jīng)濟體把一個產(chǎn)業(yè)鏈里面的所有上下游的弱勢群體，團結(jié)進來。因為它是弱勢群體，它沒有議價能力，但是我們通過平臺的這種匯聚效應，這種大壩的效應，它產(chǎn)生了一個規(guī)模的議價能力，這種議價能力進一步解放了生產(chǎn)力。他們的成本變成了一個指數(shù)遞減。甚至邊際成本最后趨近于零。

　　5、建立五大新思維

　　新零售要擁抱消費者主權(quán)時代，必須要有新的5F思維：

　　Fragment碎片思維

　　Fans粉絲思維

　　Focus焦點思維

　　Fast快一步思維

　　First第一思維

　　要將這種思維轉(zhuǎn)化為行動， 我認為需要遵循以下原則：I LOVE SIMPLE：

　　即圍繞每一個消費者（I）

　　營造家人般的LOVE原則：

　　-傾聽我（Listen to me）

　　-全渠道一致體驗（Omni-channel experience）

　　-價值感（Value）

　　-參與感（Engage）以及

　　簡約到極致的SIMPLE原則：

　　-讓用戶尖叫（Scream）

　　-快速迭代（Iterative）

　　-給我想要的（My favorite）

　　-個性化（Personalized）

　　-有限的選擇（Limited ）

　　-三步搞定（Efficient）

　　6、培養(yǎng)六種新能力

　　人工智能能力AI

　　敏捷能力

　　精益能力

　　場景能力

　　高頻約會能力

　　降維打擊能力

　　總結(jié)

　　通過以上六點，相信大家能更清晰地理解“新零售”為何物。而從企業(yè)層面上講，要真正將其落到實處、發(fā)揮革命性的作用，還應抓住以下?核心引擎：創(chuàng)新，只有創(chuàng)新的內(nèi)容，才能黏住消費者。

　　2017年，“新零售”將掀起一波又一波實體零售的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新浪潮，只有挑戰(zhàn)自己、死磕創(chuàng)新、玩轉(zhuǎn)大數(shù)據(jù)、懂得消費者的企業(yè)和品牌才能雄起！一起期待零售新氣象吧！