HiShop電商資訊新聞，2016年10月，馬云先生在一場著名的演講中提出“新零售”這個(gè)口號(hào)，今年3月阿里巴巴研究院發(fā)布了新零售的白皮書，阿里認(rèn)為：“新零售是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售業(yè)態(tài)”。新零售不僅僅是終端消費(fèi)場景簡單的發(fā)生變化給消費(fèi)者帶來良好的體驗(yàn)，關(guān)鍵是如何支撐這些消費(fèi)體驗(yàn)和消費(fèi)內(nèi)容，這就需要構(gòu)建新零售時(shí)代和業(yè)態(tài)中的新型供應(yīng)鏈。

　　無論是“新零售”還是“傳統(tǒng)零售”，究其本質(zhì)來看，最終目的都在于圍繞消費(fèi)者，如何能夠更完美地滿足其需求。

　　在新零售的時(shí)代下，零售業(yè)在沿著線上線下融合(O2O)、零售+體驗(yàn)式消費(fèi)、零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的三大進(jìn)化途徑激烈演變，但零售的本質(zhì)始終沒有改變，還是關(guān)乎顧客、商品和店面，即“人、貨、場”，只不過要對(duì)于這個(gè)本質(zhì)所涉及到的各個(gè)元素進(jìn)行重構(gòu)和整合并產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)全新驅(qū)動(dòng)的反應(yīng)，最終的目的是提升商業(yè)經(jīng)營效率。競爭的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的數(shù)量型線性增長已無法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)效率型的指數(shù)增長，才有活路和成長的空間。

　　在新零售的時(shí)代下，供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)其實(shí)并未發(fā)生改變，還是要集成和協(xié)同鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)如供應(yīng)商、各個(gè)銷售渠道、倉庫、門店，使消費(fèi)者需要的商品以準(zhǔn)確的數(shù)量，在最短的時(shí)間之內(nèi)被送到消費(fèi)者手中，從而實(shí)現(xiàn)在滿足服務(wù)水平的同時(shí)使整個(gè)系統(tǒng)的成本最小化。

　　并且在新零售的時(shí)代中，這個(gè)本質(zhì)將更加凸顯和閃耀，來完成在傳統(tǒng)零售時(shí)代供應(yīng)鏈所未竟的事業(yè)，過去以企業(yè)為核心，使用各種銷售手段以達(dá)成交易、提升銷售額為訴求并大力向消費(fèi)者推或者壓的零售邏輯已經(jīng)行不通，未來的一切都要圍繞消費(fèi)者需求來運(yùn)轉(zhuǎn)，供應(yīng)鏈管理也并不例外，這也讓其和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下的供應(yīng)鏈有了很大不同之處。

　　新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈不僅僅是供應(yīng)鏈

　　在傳統(tǒng)零售或者傳統(tǒng)行業(yè)中，供應(yīng)鏈主要還是局限在供應(yīng)鏈的后端，即采購、生產(chǎn)、物流等職能，和消費(fèi)者、銷售渠道的協(xié)同整合嚴(yán)重不足，導(dǎo)致孤島現(xiàn)象、牛鞭效應(yīng)、門戶之見的出現(xiàn)，這讓供應(yīng)鏈的反應(yīng)總是很滯后。

　　而在新零售中，所有的一切圍繞著消費(fèi)者的需求，商品、價(jià)格、消費(fèi)者、競爭對(duì)手等信息瞬息萬變，各個(gè)職能必須高度協(xié)同同時(shí)去服務(wù)于消費(fèi)者，而不是之前的“縱向一體”模式，供應(yīng)鏈所扮演的角色不再是被動(dòng)的等待前端信息的傳遞，不再是“鐵路警察，只管自己一段”而是要主動(dòng)的參與到更加前端的服務(wù)消費(fèi)者的工作中去，如商品選擇、銷售預(yù)測、動(dòng)態(tài)定價(jià)、自動(dòng)補(bǔ)貨、采購計(jì)劃等職能，涉及到日常運(yùn)營的工作都可以由一個(gè)整合的職能來統(tǒng)一操作，強(qiáng)調(diào)的是“全位一體”，供應(yīng)鏈成為了“供應(yīng)鏈+營銷+大數(shù)據(jù)”，這也要求供應(yīng)鏈職能要強(qiáng)化自己的群體意識(shí)，將聯(lián)合協(xié)同運(yùn)營的思維方式形成自覺的思維方式。進(jìn)一步講，這其實(shí)也是新零售企業(yè)所要考慮的組織流程重構(gòu)的問題。

　　新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈?zhǔn)菙?shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的

　　沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一是通過發(fā)射自己的私人衛(wèi)星，建立了僅次于美國中央情報(bào)局的民用中央數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，讓其可以對(duì)全球的4000多家門店的在一小時(shí)之內(nèi)對(duì)各種商品的庫存、銷售、訂單等情況盤點(diǎn)一遍，全程供應(yīng)鏈從訂單到商店的時(shí)間控制在3天之內(nèi)。在亞馬遜創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人貝佐斯就沒把亞馬遜當(dāng)作一家電商企業(yè)，而是一家碰巧在電商領(lǐng)域的技術(shù)公司，這家技術(shù)公司后來又在云計(jì)算、智能硬件、人工智能等領(lǐng)域大力拓展，并在其供應(yīng)鏈管理中深入的應(yīng)用。

　　馬云先生在今年5月的全球智慧物流峰會(huì)上指出，新零售時(shí)代，物流必須要靠數(shù)據(jù)，未來的物流公司要成長，要靠數(shù)據(jù)，靠技術(shù)，靠人才，高度投入技術(shù)研發(fā)。

　　這些都明確了未來新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈不再僅僅靠人、流程、硬件設(shè)施等要素的簡單堆徹和疊加，而是要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的數(shù)字化和技術(shù)化的變革，讓供應(yīng)鏈變得更加具有智慧和全能，具體體現(xiàn)如下：

　　供應(yīng)鏈可視化

　　盒馬鮮生作為目前新零售最典型的案例，在其運(yùn)營中對(duì)商品廣泛使用了電子標(biāo)簽，將線上線下數(shù)據(jù)同步，如SKU同步、庫存同步、價(jià)格同步、促銷同步;實(shí)現(xiàn)線上下單，線下有貨，后臺(tái)統(tǒng)一促銷和價(jià)格，這些都為供應(yīng)鏈可視化的構(gòu)建打下了基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈可視化以后，未來所有業(yè)務(wù)職能包括銷售、市場、財(cái)務(wù)、研發(fā)、采購和物流等進(jìn)行有機(jī)的集成和協(xié)同就有了可能，可以對(duì)消費(fèi)者需求、門店或網(wǎng)上庫存、銷售趨勢、物流信息、原產(chǎn)地信息等進(jìn)行可視化展示，供應(yīng)鏈敏捷和迅速的反應(yīng)就有了基礎(chǔ)。新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈可視化未來將持續(xù)向消費(fèi)者、SKU、店員延伸，并且由傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)向云計(jì)算系統(tǒng)轉(zhuǎn)進(jìn)。通過可視化集成平臺(tái)，戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)緊密鏈接，需求與供應(yīng)的平衡，訂單履行策略的實(shí)施，庫存與服務(wù)水平的調(diào)整等具體策略將得到高效的執(zhí)行。

　　供應(yīng)鏈人工智能化

　　在新零售的業(yè)態(tài)中，大量零售運(yùn)營數(shù)據(jù)包括消費(fèi)者、商品、銷售、庫存、訂單等在不同的應(yīng)用場景中海量產(chǎn)生，結(jié)合在不同業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)目標(biāo)，如商品品類管理、銷售預(yù)測、動(dòng)態(tài)定價(jià)、促銷安排、自動(dòng)補(bǔ)貨、安全庫存設(shè)定、倉店和店店之間的調(diào)撥、供應(yīng)計(jì)劃排程、物流計(jì)劃制定等，再匹配上合適的算法即可對(duì)這些應(yīng)用場景進(jìn)行數(shù)字建模，邏輯簡單來說就是“獲取數(shù)據(jù)—分析數(shù)據(jù)—建立模型—預(yù)測未來—支持決策”。

　　本質(zhì)上說，人工智能是一項(xiàng)預(yù)測科技，而預(yù)測的目的不是為預(yù)測而預(yù)測，而是用來指導(dǎo)人類的各項(xiàng)行為決策，以免人在決策時(shí)因?yàn)槲粗筒淮_定而焦慮。就人工智能在新零售業(yè)態(tài)中供應(yīng)鏈應(yīng)用而言，其有兩大類核心模型，一是預(yù)測模型，二是決策模型。預(yù)測模型主要是通過回歸、分類、時(shí)間序列等算法在大量歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)建立統(tǒng)計(jì)模型上對(duì)未來的銷售進(jìn)行預(yù)測，而決策模型則通過啟發(fā)算法、整數(shù)規(guī)劃、解析求解等算法建立運(yùn)籌模型來對(duì)以上具體業(yè)務(wù)場景應(yīng)用進(jìn)行決策。

　　供應(yīng)鏈指揮智慧化

　　新零售企業(yè)的運(yùn)營指揮控制系統(tǒng)是企業(yè)的“大腦”和“中樞”，新零售企業(yè)應(yīng)該建立起由不同業(yè)務(wù)應(yīng)用模塊所組成的運(yùn)營指揮系統(tǒng)。這些應(yīng)用模塊各自管理一個(gè)領(lǐng)域的功能，顯示實(shí)時(shí)的運(yùn)營動(dòng)態(tài)如貨齡、售罄率、缺貨率、暢平滯銷售占比、退貨率、訂單滿足率、庫存周轉(zhuǎn)率、目標(biāo)完成比率等，同時(shí)又相互鏈接和協(xié)同，根據(jù)以上所建立起的數(shù)學(xué)模型最終擬合形成通用運(yùn)營決策建議，如智能選品、智能定價(jià)、自動(dòng)預(yù)測、自動(dòng)促銷、自動(dòng)補(bǔ)貨和下單等，相信在未來的新零售中，可以做到各種決策自動(dòng)化的SKU將超過90%以上。在此基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈管理人員所做的事情就是搜集信息、判斷需求、和客戶溝通、協(xié)同各種資源、尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)等。

　　新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈?zhǔn)窍M(fèi)者驅(qū)動(dòng)的

　　根據(jù)普華永道所編著的《CEO觀點(diǎn)2017：中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型之旅》顯示：中國CEO表示高缺貨率和訂單交付過程的低效服務(wù)是他們目前面臨的兩大問題。

　　而在強(qiáng)調(diào)消費(fèi)體驗(yàn)的新零售業(yè)態(tài)中，這兩個(gè)問題仍然是體驗(yàn)的最大殺手，試想在產(chǎn)品爆款頻出、迭代迅速、競爭激烈的時(shí)代中，有誰能夠忍受不確定的等待。這就造就了在新零售對(duì)于庫存管理杜絕缺貨的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，阿里對(duì)于新零售庫存的解讀是朝著“企業(yè)庫存降到零”的方向轉(zhuǎn)變，這給供應(yīng)鏈帶來了更大的挑戰(zhàn)，也要求供應(yīng)鏈朝著“精準(zhǔn)”服務(wù)方向前行，精就是精細(xì)，個(gè)性化的服務(wù)到每一個(gè)消費(fèi)者，同時(shí)還很準(zhǔn)確，通過精準(zhǔn)預(yù)測、捕捉到消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，從而達(dá)到既能讓消費(fèi)者滿意，同時(shí)又把庫存降到最低。

　　該報(bào)告還顯示88%的中國受訪CEO表示退貨處理仍是中國零售商需要傾注大量精力的領(lǐng)域，中國零售企業(yè)的利潤最容易受到顧客退貨的影響。消費(fèi)者既然退貨了，客戶體驗(yàn)肯定不是很好，通過合理的商品品類結(jié)構(gòu)、智能嚴(yán)選策略、提升計(jì)劃制定和門店執(zhí)行的效果和效率，這樣將退貨由商品本身所造成的原因降到最低，并將退貨無縫集成到銷售流程，可有效增加零售企業(yè)的盈利能力并且真正的給消費(fèi)者帶來價(jià)值。

　　總之，在新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈的初心始終還是沒有改變，只不過在真正以消費(fèi)者為中心，真誠為消費(fèi)者服務(wù)的要求下，供應(yīng)鏈所面臨的挑戰(zhàn)更大了，構(gòu)建新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈就要朝著智慧化、數(shù)字化、可視化、集成化、技術(shù)化發(fā)展，并且超出了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的范疇。這所有的一切都是以打造優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)為始，并以打造更加優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)為終。