不同類型的零售企業(yè)，電商、商超連鎖、網上商城等等，在零售過程中掌握的環(huán)節(jié)不同，也因此采取不同的策略。那么，面對新零售，企業(yè)應該做出哪些策略調整以適應當下的市場？友數(shù)小編來跟大家分析以下。

上游供應鏈改進

自己具備制造能力的品牌商，如優(yōu)衣庫、GAP、ZARA等，通過加強制作端品控，改進設計，從源頭保證產品品質。網易嚴選等通過ODM的方式，從渠道深入到產品的設計、質檢等環(huán)節(jié)，加強對上游產品品質和成本的控制，滿足新零售時代消費者對品質和價格的追求。

渠道商沃爾瑪通過與上游廠商商討生產計劃，參與到新品研發(fā)和質量控制，培訓工人等方式，加強對上游的控制，從源頭確保品質。

蘇寧云商和阿里巴巴等，則是通過現(xiàn)金技術，進行供應鏈的改進。

渠道變革

網易嚴選、名創(chuàng)優(yōu)品等，通過壓縮后端供應鏈，減少中間環(huán)節(jié)的渠道成本，從而實現(xiàn)為消費者提供優(yōu)質低價產品。

新零售最重要的是，線上和線下渠道是相互打通的。傳統(tǒng)的線下品牌通過擁抱社交軟件或是電商平臺實現(xiàn)線上渠道;以淘品牌為代表的線上品牌商積極開拓線下店。

阿里、京東以及亞馬遜等綜合實力較強的電商平臺，通過投資或收購，布局線下零售。同時，利用自身的技術和互聯(lián)網基因，對線下零售進行相應的改造，打造全渠道、全互聯(lián)的新零售生態(tài)。以阿里為例，從銀泰商業(yè)開始，到2017年11月，阿里巴巴已對線下零售投資大約726億元。

以阿里為代表，零售企業(yè)積極開拓國際市場，尋找新的增長動力。2016年4月，阿里收購東南亞電子商務平臺Lazada51%的股權，同年8月，AliExpress完成從C2C到B2C的成功轉型。根據(jù)阿里17年財務數(shù)據(jù)，其國際貿易業(yè)務收入實現(xiàn)75%的增速。億歐智庫認為，國內電商收入增速放緩，阿里逐漸開始發(fā)力國際業(yè)務，在東南亞等發(fā)展較為落后的國家，阿里的進軍有可能復制中國電子商務的發(fā)展態(tài)勢。

消費環(huán)節(jié)的提升

紅領西服等西裝、家具、茶品等商品的企業(yè)，在高毛利率空間的基礎上，開始為消費者提供定制化增值服務，并以消費者數(shù)據(jù)為基礎，數(shù)據(jù)化改造供應鏈，從而實現(xiàn)C2B或C2M模式。

一類零售商占據(jù)生鮮市場，定位中高端人群(如白領等)，通過線上或者線下提供便捷的生鮮獲取服務。線上電商往往通過“前置倉”布點或者靠近合作便利店的方式實現(xiàn)生鮮倉庫布局盡可能靠近消費者，從而滿足“兩小時達”或者“一小時達”等服務，如每日優(yōu)鮮、U掌柜等。

隨著消費者了解電商平臺的渠道越來越多來自社交，社交電商也隨之涌現(xiàn)。社交電商通常利用社交工具匯集前端大量需求，然后進行后端統(tǒng)一采購。

以盒馬鮮生為代表的新零售范本，基本具備了阿里新零售的所有特征，也是阿里新零售的標桿業(yè)態(tài)。

以上從三個方面對“新零售下企業(yè)應該做出何種策略調整來適應市場”做出了分析，上文也說到了，盒馬鮮生就是最成功的例子，他們很好的運用新零售對自身進行了升級和改造，成功的適應了全新的市場。更多新零售相關資訊請繼續(xù)關注友數(shù)。