友數(shù)新零售小編了解到，新零售時(shí)代已經(jīng)撲面而來(lái)，”人“、“貨”、“場(chǎng)”是新零售的核心三要素，再將線上線下與物流完美結(jié)合，重塑整個(gè)生態(tài)圈，這就是新零售，以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心的零售時(shí)代。

雖然劉強(qiáng)東毫不客氣地否定了這個(gè)提法，而用“第四次零售革命”的概念來(lái)詮釋未來(lái)零售。劉強(qiáng)東認(rèn)為：“智能技術(shù)會(huì)驅(qū)動(dòng)整個(gè)零售系統(tǒng)的資金、商品和信息流動(dòng)不斷優(yōu)化，未來(lái)零售基礎(chǔ)設(shè)施會(huì)變得極其可塑化、智能化、協(xié)同化。”

不管巨頭們?cè)诟拍钌先绾涡⌒拇朕o，幾大線上電商已經(jīng)在這一領(lǐng)域積極布局甚至“火并”了。比如京東捆綁沃爾瑪;阿里布局盒馬、三江購(gòu)物、銀泰、大潤(rùn)發(fā);動(dòng)作稍晚些的騰訊也已落子永輝、家樂(lè)福、步步高、海瀾之家;萬(wàn)達(dá)則阿里和騰訊兩邊均沾。這讓一度除了餐飲與理發(fā)其他類型均被視作“夕陽(yáng)西下”的零售業(yè)轉(zhuǎn)眼間又成了商家必爭(zhēng)的香餑餑，頗有幾分大起大落、造化弄人的意味。

阿里持續(xù)輸出新零售價(jià)值觀，自有其底氣所在。作為一種嶄新的生鮮超市業(yè)態(tài)，阿里旗下的盒馬鮮生在一年半時(shí)間里開(kāi)出了13家，家家爆滿，成為一種商業(yè)現(xiàn)象;針對(duì)中小城市的社區(qū)便利店所推出的零售通系統(tǒng)，據(jù)稱已進(jìn)駐50萬(wàn)家店，將在今年開(kāi)滿100萬(wàn)家;無(wú)人超市或者便利店雖仍在實(shí)驗(yàn)之中，但也已經(jīng)夠吸睛;天貓已與很多線下品牌達(dá)成了合作，出錢出力將其線下店升級(jí)成智慧門店。如今，與阿里有合作關(guān)系的傳統(tǒng)零售企業(yè)或多或少正都有新零售變革的舉措，這正應(yīng)了馬云在談及阿里做盒馬鮮生的那句話：“阿里并不是要占領(lǐng)中國(guó)的生鮮銷售，而是要喚起零售行業(yè)的驚醒。”

只是，許多中小實(shí)體零售商在驚醒之余可能也受了驚嚇。他們之前可能并沒(méi)覺(jué)得每天打開(kāi)店門迎客，還非得要和BAT扯上什么關(guān)系。實(shí)體從業(yè)者是否一定要站隊(duì)某個(gè)電商巨頭?如果不站隊(duì)，是否就難以生存?這可能是當(dāng)下圍繞新零售繞不開(kāi)的疑問(wèn)。不過(guò)類似這樣的疑問(wèn)，若干年前實(shí)體從業(yè)者們已經(jīng)歷過(guò)了，那時(shí)候不做電商就沒(méi)法存活，現(xiàn)在變成有人來(lái)告訴他們，不做新零售也沒(méi)法存活。從那時(shí) “有幸”活到今天的實(shí)體零售業(yè)主，對(duì)有關(guān)線下零售的一切，應(yīng)該都有些看法與心得，比如保持獨(dú)立性的必要性等等。也許有些實(shí)體迫于線上流量受平臺(tái)控制而曾無(wú)奈選擇線上站隊(duì)，但不能否認(rèn)的是，隨著線上流量獲客成本越來(lái)越高，那些直接與店鋪營(yíng)收掛鉤的流量大戶，達(dá)到一定銷售規(guī)模后，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也上百萬(wàn)了，未必就比實(shí)體企業(yè)有性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)。

更為關(guān)鍵的是，線上市場(chǎng)增速越來(lái)越慢的趨勢(shì)已成市場(chǎng)共識(shí)。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，去年全國(guó)零售總額在30萬(wàn)億元左右，電商銷售額只占了15%左右，線下傳統(tǒng)零售業(yè)還保有20多萬(wàn)億，占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?？梢?jiàn)，對(duì)于此刻已成“強(qiáng)弩之末”的線上市場(chǎng)增勢(shì)，率先驚醒的其實(shí)是線上幾大平臺(tái)巨頭。既然線下仍是零售大頭，那么誰(shuí)能先占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)，誰(shuí)就能在未來(lái)占據(jù)先機(jī)。這也就不難理解何以電商巨頭的爭(zhēng)奪訴求步步升級(jí)，而實(shí)體也被迫或主動(dòng)站隊(duì)了：線上這4.5萬(wàn)億的迷茫與焦慮已傳導(dǎo)至線下那20多萬(wàn)億。只是，三十年河?xùn)|三十年河西，誰(shuí)也不知道哪個(gè)平臺(tái)最終能笑到最后。不少實(shí)體零售商難免一邊被迫站隊(duì)，一邊繼續(xù)困惑。

實(shí)體零售中小企業(yè)關(guān)注的是“一畝三分地”的生意，有各自在長(zhǎng)期“惡戰(zhàn)”之中積累出的生存之道，雖然柜臺(tái)可能被各類線上支付及優(yōu)惠的標(biāo)識(shí)擺滿，但究竟對(duì)互聯(lián)網(wǎng)是否深以為然，答案只能在老板的心中。線下零售賺錢不易，其繁雜瑣碎非親身體驗(yàn)難以感覺(jué)，這些難題并非一觸網(wǎng)就可在短期內(nèi)解決?；ヂ?lián)網(wǎng)從業(yè)者則完全不同，他們看的是全盤市場(chǎng)布局和規(guī)模，搭建的是平臺(tái)。對(duì)電商巨頭而言，具體做什么不重要，短時(shí)間內(nèi)掙錢還是虧錢也不重要，重要的是在短時(shí)間形成規(guī)?；?、占有率高的平臺(tái)，將來(lái)就有賺大錢的可能，資本市場(chǎng)的估值提升更是不在話下。從這個(gè)角度去理解，新零售像是某幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭率先挑起的“局”：不跟，現(xiàn)在就出局;跟，在發(fā)展過(guò)程中如果某個(gè)環(huán)節(jié)出了麻煩或者資金不夠，也會(huì)出局，且前功盡棄。

互聯(lián)網(wǎng)思維呈跳躍型，新零售的主旨也已超越商業(yè)本質(zhì)，線下實(shí)體零售商除了填補(bǔ)它們線下渠道的空檔，不一定能跟得上趟，而且渠道被控，終究也會(huì)引發(fā)自身不適。

就顧客而言，如何最快速、最方便、最具性價(jià)比地買到想要買的東西，在“買買買”的同時(shí)又能感受到應(yīng)有的尊重，才是零售的本質(zhì)所在，這一點(diǎn)，不論新舊，也不論線上線下。線下零售迄今仍然可以占據(jù)中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的85%，再生動(dòng)不過(guò)地證明了它們的自身價(jià)值。實(shí)體零售讓自己活得舒坦，還要給消費(fèi)者保留一個(gè)情感宣泄和情感連接的線下消費(fèi)場(chǎng)景。無(wú)論線上線下，最終要提供給消費(fèi)者的是自由，是有品質(zhì)、有存在感，并且充滿愛(ài)的生活。抓住這些永恒要素，才稱得上抓住了消費(fèi)者的本質(zhì)需求。

因而，新零售不能只是簡(jiǎn)單的“線上下單，門店取貨”，不能只是“消費(fèi)滿100掃碼減8元”。除了目前走在前列的阿里、京東這兩家線上、線下經(jīng)驗(yàn)豐富的巨頭，那些只做財(cái)務(wù)投資的戰(zhàn)略投資者們恐怕都難言有新零售的代言資格。這場(chǎng)商業(yè)變革的核心，在于線上巨頭攜手線下零售商，踏踏實(shí)實(shí)地去深度介入與改造，光靠財(cái)務(wù)投資完成不了這一變革。