友數新零售小編了解到：“新零售”的核心有兩個方面。一方面要迎合移動化的消費者需求，連老伯的烤紅薯攤用微信、支付寶支付都可以優(yōu)惠了，我們傳統(tǒng)的零售商如果不再做些改變，確實是沒有希望的。如果沒有消費的推動，外力的推動，這個改變的進程會比較慢，資源浪費也會很嚴重。

所以，包括阿里、京東、攜程……也可能還有其他的公司滲透到線下各個領域。這是一件好事，是引領社會進步的表現。

一切根本性的改變都源于移動化。移動化使零售業(yè)的核心戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的轉變，過去是店鋪的位置，后來是顧客的位置，如今是活動的位置。我們要滿足的是移動著的顧客需求，所以，如果不能實現線上與線下的有效融合，那就沒希望。

阿里提出新零售，與線下實體企業(yè)合作，其實是想把原來畫上去的樹葉與樹蔭變成真的樹葉與樹蔭，并且進一步擁有樹木與樹根。

但僅僅有互聯網思維、有資本、有人才，有資源還是遠遠不夠的，所有創(chuàng)新與融合，最終能否持久，關鍵是看效率。如果效率未能提升，用促銷與補貼單純迎合消費需求，是萬萬不可持久的。所以，新零售的另一面就是“效率”兩字。

盒馬鮮生在這方面是一個移動化與效率化的典型案例。

盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，在入職電商之前，是小業(yè)態(tài)精細化零售企業(yè)的物流主管，也曾經創(chuàng)辦過電商，但由于所在企業(yè)被集團內整合而未能實現自己的電商夢。2007年以后進入著名電商企業(yè)繼續(xù)主管自己擅長的物流營運工作。

所以，盒馬鮮生在物流上的領先是很自然的事情。盒馬鮮生之所以能在整個2016年乃至2017年不僅能聚焦行業(yè)關注點，還獲得了政府有關部門以及國有的商業(yè)大集團的青睞，其主要原因是：

定位比較清晰。侯毅說，盒馬鮮生是基于實體門店的生鮮電商。這是一種用互聯網思維去重構實體門店的運作思路，所以，迎合了特定消費人群的需求，并由此擴散到更大的消費人群，結果導致鋪面營運應接不暇，不得不用前段廚房、合作配餐、庫配等方式來解決供需矛盾，并提升兩線融合的配合效率。

營運顛覆傳統(tǒng)。盒馬選擇的是一個張開大嘴的“大動物”(河馬)，這不僅從形式上來說完全不同于以小狗小貓小牛為標志的電商“小動物世間”。人家都是小動物，唯有“盒馬”是大動物，人家都說“生鮮”，侯毅就來個顛覆，叫“鮮生”。

按照他創(chuàng)業(yè)規(guī)劃時期與我溝通時的說法，他是用多維打單維，或者說，是用六維打五維、四維、三維。做超市，做食材的零售，最初是做“干貨”，即包裝食品，這是一維，后來做生鮮，這是二維，再后來做餐飲，這是三維，接著做電商，這是四維，五維是兩線融合做引流與導流，在此基礎上才能做“精準推送”，這也就達到了經典O2O定義中購物全程數據化的目標。侯毅之所以在第一家店開張的時候堅持要采取：支付寶+APP+非現金支付的方式，也就是為精準服務，這又是對我國現有的“毛估估”會員制的顛覆。

上下配合有效。線上線下有效配合，對實施全渠道或O2O的企業(yè)來說，是個大問題。雖然盒馬在兩線營運的配合上也存在效率問題，但從顧客體驗來說還是做得井井有條。這得益于前臺與后臺、人工系統(tǒng)與信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)等各個方面的優(yōu)化組配。

這包括：生鮮蔬果預包裝;電子標簽;店內前后臺物流傳送系統(tǒng);快捷的派單與揀貨系統(tǒng);較高的到家配送費用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不僅具有線上運作的經驗，更有線下營運的多年實戰(zhàn)經驗，正因為他自身就是一個“兩棲零售人”，才會有盒馬鮮生的OAO的成功發(fā)展。

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