一邊收購一邊調(diào)整 王府井百貨終于想明白了

自9月27日宣布重大資產(chǎn)重組停牌已兩個多月，上周五，王府井百貨終于宣布通過了收購開元商業(yè)100%股權(quán)。雖然沒趕上上周Amazon Go概念帶來的新零售妖股普漲效應(yīng)，但在2016年年底，王府井百貨在資本重組和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路上無疑走出了關(guān)鍵性的布局。

上月底，王府井集團宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目合并重組，升級為直接歸屬集團總部中的一個重要業(yè)務(wù)中心。王府井集團總裁杜寶祥稱，成立全渠道中心是集團總部機構(gòu)調(diào)整的開始，王府井從集團層面重新定義了未來零售的方向。

作為最早一批擁抱電商的傳統(tǒng)零售企業(yè)，王府井2012年就組建了獨立的電商團隊，一度成立獨立的電商公司，上線官方商城，開展自營業(yè)務(wù)、海淘業(yè)務(wù)、門店發(fā)貨等。在跟隨電商變化嘗試過多種方式，集團層面終于弄明白電商和互聯(lián)網(wǎng)后，王府井從內(nèi)部組織架構(gòu)開始全新調(diào)整，重新定位了門店和電商的關(guān)系。

從內(nèi)組織機構(gòu)大調(diào)整

在王府井集團新的總部機構(gòu)調(diào)整中，集團總部從運營管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型，將經(jīng)營和運營職能向業(yè)態(tài)下放，將核心資源在集團整合，其中一個是全渠道中心，統(tǒng)籌和整合所有的用戶資源，包移動互聯(lián)網(wǎng)用戶平臺建設(shè)；跨渠道、跨業(yè)態(tài)會員權(quán)益體系升級；跨渠道整合營銷管理，通過跨渠道的打通，升級門店的營銷和會員管理、渠道投放。

據(jù)了解，2014年開始，王府井就已經(jīng)把全渠道提高到戰(zhàn)略層面，只不過原來的全渠道是個臨時項目組制，包含集團內(nèi)各部門，項目組要與各個業(yè)務(wù)部門的多個主管領(lǐng)導(dǎo)對接，效率低，協(xié)同成本高。

此次將市場、電商、全渠道項目合并為一個全渠道中心，直接上升到總部機構(gòu)，統(tǒng)籌集團各業(yè)態(tài)的整個全渠道建設(shè)。

“原來市場部有兩項重要職能：第一是集團營銷促銷的組織和指導(dǎo)，因為我們的營銷促銷門店本地化比較多，總部有統(tǒng)籌權(quán)限，第二是集團的會員體系管理。這次組織架構(gòu)調(diào)整將這兩項職能并入全渠道中心，在集團層面統(tǒng)籌跨渠道的整合營銷，并直接對接門店落地執(zhí)行， 王府井全渠道中心、電商公司副總經(jīng)理劉春吉告訴Hi商學(xué)院網(wǎng)。

Hi商學(xué)院網(wǎng)了解到，目前王府井百貨有百貨、超市、奧萊、購物中心4大業(yè)態(tài)，每個業(yè)態(tài)都有管理公司或者事業(yè)部，所有的經(jīng)營權(quán)都下放到各業(yè)態(tài)的事業(yè)部，再到門店。但所有跨渠道的營銷，包括線上線下互動的營銷，所有會員和用戶權(quán)益體系的管理，均由集團全渠道部門統(tǒng)一統(tǒng)籌，提供產(chǎn)品、流程、制度以及實施服務(wù)。

圖：王府井集團正在大力拓展奧特萊斯和購物中心業(yè)態(tài)。

從集團層面，戰(zhàn)略上主抓商品端和用戶端，做整體的資源整合和規(guī)則制定。商品端主要統(tǒng)籌供應(yīng)商招商；用戶端，全渠道中心主要做三件事，第一做觸達通道，第二把門店現(xiàn)有的營銷數(shù)字化，第三在做好前兩者的基礎(chǔ)上建設(shè)數(shù)字化的和數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售能力。

“我們就是做零售的，核心回歸到經(jīng)營顧客、經(jīng)營商品兩個能力。”

劉春吉告訴Hi商學(xué)院網(wǎng)，王府井集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具體概括為“一個模式”、“四大任務(wù)”。構(gòu)建一個模式，其內(nèi)涵是回歸零售本質(zhì)，重塑商品經(jīng)營能力和顧客經(jīng)營能力，構(gòu)建線上線下高度融合的新的商業(yè)模式，建立以客戶為中心的生態(tài)圈。

構(gòu)建這個新的商業(yè)模式，要完成四大任務(wù)。第一大任務(wù)是兩個能力的建設(shè)，包括商品經(jīng)營能力和顧客經(jīng)營能力；第二大任務(wù)是業(yè)態(tài)的創(chuàng)新和拓展，包括百貨業(yè)態(tài)本身的創(chuàng)新和向奧特萊斯、購物中心等新興業(yè)態(tài)的拓展；第三大任務(wù)是構(gòu)建全渠道；第四大任務(wù)是組織變革與機制創(chuàng)新。

全渠道中心要做什么？

劉春吉告訴Hi商學(xué)院網(wǎng)，王府井新的全渠道中心將包括6個部分，四個核心業(yè)務(wù)模塊分別為用戶運營、移動平臺運營、商品運營、倉儲物流運營。將承擔(dān)O2O用戶流量平臺搭建、移動平臺運營和商品經(jīng)營和在線交付職責(zé)

王府井全渠道中心的第一要務(wù)是搭建一個移動端的用戶流量平臺。圍繞一個大邏輯就是存量用戶的上線和互聯(lián)網(wǎng)用戶的引流。移動流量平臺匯聚之后干嗎？第一，引流到店轉(zhuǎn)化成銷售；第二，線上直接轉(zhuǎn)化。

“當(dāng)移動端流量平臺建設(shè)起來后，蘭蔻想做推廣，我可以給店里面買跟蘭蔻相關(guān)品牌的人推廣促銷信息?？梢宰鲱愃铺熵埨锏慕灰字笖?shù)，品牌/供應(yīng)商可以了解在門店的地位、競品的情況。通過數(shù)字化服務(wù)跟供應(yīng)商做交互，當(dāng)有一天供應(yīng)商意識到你的數(shù)據(jù)是有價值的，這時再往下深入。”

Hi商學(xué)院網(wǎng)了解到，鑒于APP過高搭建和流量成本，王府井百貨目前并沒有獨立的APP，而是基于微信服務(wù)號搭建了一套門店移動管理系統(tǒng)。

“服務(wù)號有很多手段可以引流，微信支付、登陸wifi都能引流。”經(jīng)過2個多月的運營，王府井各門店服務(wù)號凈增粉絲近40萬。

圖：王府井集團與微信支付戰(zhàn)略合作，為微信支付旗艦店之一

今年8月，王府井完成了門店服務(wù)號矩陣的建設(shè)，王府井百貨有45個門店，每個門店都有一個自己獨立運營的服務(wù)號，這些獨立的服務(wù)號統(tǒng)一綁定在王府井集團在微信的開放平臺。用戶無論通過哪個服務(wù)號進來，都可以統(tǒng)一綁定到集團統(tǒng)一的會員管理系統(tǒng)，可以自動與王府井的會員體系打通。

為什么把服務(wù)號運營下放給門店？劉春吉表示，門店的服務(wù)號跟品牌的服務(wù)號不一樣，每一個門店的本地化屬性非常強，門店作為經(jīng)營和運營的主體，真正承載著顧客資源的經(jīng)營。

在下放權(quán)限之前，王府井百貨曾建立了一個集團統(tǒng)一的服務(wù)號，最大的問題就是，一個月發(fā)4次內(nèi)容，一次發(fā)8條，但內(nèi)容發(fā)哪個門店的都不對。而且因為所有門店通過微信支付都關(guān)注集團服務(wù)號，很多門店都不再推微信支付，“門店覺得用戶都關(guān)注到王府井集團的服務(wù)號了，沒留在門店。”

下放具體的服務(wù)要運營管理權(quán)限后，王府井百貨全渠道中心則主要負責(zé)統(tǒng)一服務(wù)號運營規(guī)范，給產(chǎn)品、給平臺、給流程、給規(guī)則、給獎勵以及給一些活動資源。

“我們現(xiàn)在提倡經(jīng)營一店一策，但上面有統(tǒng)籌。另外用戶CRM是統(tǒng)一的，無論用戶從哪個門店服務(wù)號進來都在統(tǒng)一的CRM里。”劉春吉稱。

門店的價值

一方面，王府井集團從戰(zhàn)略層面重新定位了新零售，將電商的經(jīng)驗、移動支付、新的數(shù)字化技術(shù)整合服務(wù)于實體店，提升實體店的經(jīng)營效率；另一方面，王府井集團也在通過資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)調(diào)整等方式升級實體門店。

12月9日，王府井百貨宣布通過了收購西安國際醫(yī)學(xué)投資股份有限公司持有的開元商業(yè)有限公司100%股權(quán)。

本月初，王府井百貨還以支付現(xiàn)金并承接債務(wù)的方式向大股東王府井國際購買了其持有的貝爾蒙特香港有限公司100%股權(quán)，獲得了在北京、廈門、貴陽、遵義、沈陽、六盤水等多個城市10家春天百貨和2家奧特萊斯。

今年4月，王府井集團以不超過8.36億元收購西安西恩溫泉奧特萊斯文化旅游有限公司100%股權(quán)，用于經(jīng)營西安西恩奧特萊斯。

圖：王府井百貨的門店分布（不完全統(tǒng)計）

Hi商學(xué)院網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，自2013年至今，王府井集團就在不斷加速轉(zhuǎn)型升級實體門店業(yè)態(tài)，擴大公司區(qū)域布局并繼續(xù)加碼奧萊業(yè)務(wù)。目前，王府井百貨已有百貨、超市、奧萊、購物中心4個業(yè)態(tài)，近50家門店。其中西安和銀川的2家今年開業(yè)，長春奧萊預(yù)計將于2018年開業(yè)。

在王府井集團的四大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向上，業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型已經(jīng)上路， 一店一策、本地化服務(wù)的門店升級也在快速推進。

據(jù)了解，針對兩三萬平米的百貨物業(yè)，王府井正在將其原地翻牌轉(zhuǎn)型為城市奧特萊斯，不同于大型的奧特萊斯概念，城市奧特萊斯更像品牌折扣店，服務(wù)于周邊人群，轉(zhuǎn)型后的單店營收同比增長了40%多。

王府井集團北京雙安商場店，就轉(zhuǎn)型服務(wù)周邊的大學(xué)老師和學(xué)生，大量引入了自有品牌；長沙的王府井百貨將商場一層打造成了潮牌層，引入大量潮牌；王府井百貨大樓總店，還在五層開辟了一個美容專區(qū)，專門給一層的化妝品品牌開設(shè)了一個個小房子，服務(wù)于VIP用戶的試用、體驗；在洛陽店，王府井百貨還引入了小米，開了一個200平米的小米旗艦店，該店不但引爆了客流，今年的銷售額更是達到了1個億。

圖：目前王府井集團已開設(shè)了3家小米之家

在城市布局上，王府井百貨正在從布散點開始向區(qū)域加強城市布局。原來王府井百貨的開店策略是散點布局，一個城市開一家店，鋪全國重點省會城市?，F(xiàn)在，王府井百貨開始向區(qū)域密集型繼續(xù)布點，重點城市多開店。

例如在西安，王府井就有南門店、熙地港店、賽特奧萊機場店、臨潼店，還將增加開元商城西安鐘樓店、西旺店，規(guī)模數(shù)量一舉達到6家。

“門店的價值第一是場景，有些體驗終歸是不能通過純線上完成的，當(dāng)然得真的圍繞本身銷售的商品運營一些場景化的內(nèi)容出；第二是本地化，圍繞用戶周邊的服務(wù)會越來越深化，開在居民區(qū)的店不一定非要賣勞力士，更應(yīng)該賣高質(zhì)量的排酸肉，圍繞人群做品類調(diào)整。”劉春吉認為，場景化和本地化決定了門店的不可復(fù)制、不可替代性。

戰(zhàn)術(shù)上不冒進

雖然戰(zhàn)略上王府井的全渠道中心上升到了集團最高層面，由集團總裁杜寶祥任全渠道項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長，副總裁劉長鑫任副組長，原電商全渠道負責(zé)人劉春吉任全渠道中心副總經(jīng)理。

但這與王府井此前投資1億人民幣獨立發(fā)展電商的思路已完全不同，也與其他傳統(tǒng)零售提出的直接數(shù)字化商品，把線下門店搬到線上售賣不同。

“我現(xiàn)在給門店的指導(dǎo)意見不是說上網(wǎng)站賣東西來，門店又沒有線上運營能力，又不掌握庫存，價格還得跟供應(yīng)商聯(lián)合定價，運營成本疊加這些都是門店商品上線銷售的邏輯不順的地方。我們是先把門店的優(yōu)惠促銷線上化，比如這次做的團購券。”王府井全渠道負責(zé)人劉春吉告訴Hi商學(xué)院網(wǎng)，通過團購券完成了用戶線上觸達和營銷。

據(jù)劉春吉統(tǒng)計，使用團購券的顧客中有30%是在核銷日發(fā)生前購買，可以判斷這些顧客是通過線上引流而來。而這30%的顧客就是全渠道的價值，為門店引流，同時解決用戶的數(shù)字化問題。

“最終所有的全渠道還是要落實到用戶數(shù)字化和營銷數(shù)字化，體現(xiàn)為銷售額的增長或者用戶數(shù)增長。”劉春吉認為，商品的數(shù)字化不能著急，必須在會員和營銷數(shù)字化基礎(chǔ)上才有價值。

“把店里的商品搬到線上賣是有很大投入的，一個單品的數(shù)字化拍照60塊錢，掛在網(wǎng)站你得有流量成本，賣完之后得有物流成本，這個成本至少20個點，拿什么來背？”

圖：王府井官方商城

親自做過電商后，劉春吉發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的百貨不應(yīng)該一步到位的試圖到線上賣東西，應(yīng)該把專柜門店P(guān)OS上賣的東西逐漸的數(shù)字化到后臺系統(tǒng)，從而實現(xiàn)商品數(shù)字化的目的。“從一開始是個統(tǒng)碼，細分到價格碼，再細分到款，再細分到SKU，這么一步一步往下做，不用拍照，這樣也能管商品。”

因為簡單的把店里的商品數(shù)字化，得到的數(shù)據(jù)如果不能得到很好應(yīng)用也沒有價值。商品數(shù)字化是商品經(jīng)營能力的表現(xiàn)形式，這不是個技術(shù)問題，而是價值取向問題，是傳統(tǒng)零售從品牌招商向商品經(jīng)營轉(zhuǎn)變的質(zhì)變

哪些東西可以直接搬到線上賣，搞門店發(fā)貨？

劉春吉認為深度爆品可以賣，買三送一的巧克力，19.9元三瓶的洗衣液，加點運費就可以賣，馬上能見效，見到效果整個鏈條上的人都有積極性。從標(biāo)品開始做，然后再逐漸的往非標(biāo)蔓延。

“做一個商品的二維碼，線上線下同時推，小內(nèi)衣、小內(nèi)褲也能賣好幾百條。通過這種點狀的爆品，先把店員的商品能力訓(xùn)練出來，然后再鋪面，從一開始鋪面這不符合互聯(lián)網(wǎng)的迭代精神。”

電商的角色轉(zhuǎn)變

今年雙11，王府井集團公布了一組數(shù)據(jù)，通過電商和全渠道活動引流的銷售額7447.52萬元，電商渠道銷售額2150.89萬元，微信服務(wù)號粉絲新增75464人，微信會員卡的領(lǐng)卡人數(shù)38780人。

從2012年宣布投資1億做電商以來，王府井的電商已形成了天貓店、微信商城、官網(wǎng)多形態(tài)的布局，售賣的商品90%都是自營，包括海淘產(chǎn)品、品牌直采等。除此之外，王府井百貨最先嘗試了門店發(fā)貨，在全國已開通6個門店倉，可實現(xiàn)線上購買、門店發(fā)貨，縮短了倉儲配送路徑、有效提高了用戶體驗。

此次調(diào)整后，電商雖然成為全渠道中的一個元素，但卻是核心重要的一個要素。

“后面會把電商跟門店整合，保留商品經(jīng)營職能、倉儲配送、線上服務(wù)等。電商其實是我們集團的先鋒隊，不管將來誰要做商品數(shù)字化，這套能力是可復(fù)制的。”

劉春吉告訴Hi商學(xué)院網(wǎng)，目前王府井的電商團隊有40多個商品經(jīng)營人員，這是王府井百貨花了好幾年時間培養(yǎng)起來的黃金團隊。這個團隊是王府井百貨未來全渠道的重要力量。

“我們要做移動端的流量平臺搭建，一定是有兩層，一是總部層，顧客進來第一頁見到的是一個整合頁面；一個平臺，就像你進天貓，門店就是天貓里的商家?，F(xiàn)在這個電商團隊的人將來就是小二，負責(zé)制定流量分配規(guī)則、用戶服務(wù)規(guī)則等。”

在新的全渠道戰(zhàn)略中，王府井百貨將繼續(xù)保留電商自營業(yè)務(wù)，但在品牌區(qū)隔上會做微調(diào)。劉春吉稱，全渠道背景下的商品經(jīng)營主要滿足兩個條件：供應(yīng)鏈能力的超前性；與門店經(jīng)營商品的互補性。未來會盡可能的找一些國外已經(jīng)很知名但在國內(nèi)并沒有渠道的品牌，利用積累的電商運營能力，幫品牌做中國境內(nèi)的電商渠道建設(shè)，將更多國外的優(yōu)質(zhì)品牌引入王府井的電商流量平臺。

“我們對行業(yè)有個基本判讀，其實零售商在2-3年內(nèi)，真的面臨一個大變局，一定是調(diào)整轉(zhuǎn)型能夠成功的能活下去，會有大部分零售商真的死掉。”在整個消費者時間被旅游、教育等其他項目搶占的大趨勢下，在移動互聯(lián)和消費升級的大背景下，傳統(tǒng)零售商能否真的轉(zhuǎn)型成功，找到一條生存的路徑？

也許，只能不斷嘗試和期待。