嫁接分銷商，品牌全渠道運營之路探索

“物競天擇，適者生存”是自然界永久不變的生存法則。“渠道為王”傳統模式如此，電子商務模式亦如此。當電商平臺流量爭奪戰(zhàn)塵埃落定，電子商務市場格局初步形成；當全網分銷不再是概念，品牌商分銷體系構建漸成趨勢；當BC貫通成為主流，店鋪運營模式全面升級為品牌加渠道網絡的運營模式，中國電子商務正式步入無處不分銷的全渠道運營時代。

傳統品牌觸網初期，為減少風險，多采用單點突破的方式，即在第三方平臺（天貓為主）開設官方旗艦店啟動電商化轉型戰(zhàn)略。然而，隨著傳統品牌觸網速度的加劇，平臺上聚集的優(yōu)勢品牌越來越多，品牌商之間資源、流量、口碑等方面的競爭白熱化程度升溫，無論是從主動強化品牌競爭力的角度來看，還是從被動維護品牌形象的角度來說，全渠道運營都是品牌電商化轉型向縱深發(fā)展的必然選擇。

1.實施全渠道運營的必要性及價值所在

1.1. 全渠道運營是突破單店運營模式發(fā)展瓶頸，提高品牌發(fā)展天花板的必然要求；

單就運作層面而言，單店鋪觸網運作流程比較簡單，業(yè)績提升的方式也比較直接。一般而言，只要有足夠的促銷力度便可迅速提升銷售業(yè)績，但隨著品牌電商化轉型程度的加深，單店鋪、少店鋪甚至單渠道運營模式的弊端日益凸顯。艾瑞電商認為，一方面，碎片化時代流量被分散，單店鋪的用戶覆蓋能力銳減，銷售業(yè)績增長的可持續(xù)性較弱，甚至面臨業(yè)績回落的風險；另一方面，單店鋪商品展示能力有限，消費者購物體驗受到嚴重影響。盡管電子商務網絡虛擬貨架具有無限延展性，但用戶流量在頁面之間及同一頁面上的不同位置之間的分布呈現出明顯的不均衡性，而流量聚集頁面所能展現的商品數量畢竟是相對有限的，因此隨著店鋪商品SKU數目的持續(xù)遞增，將會有越來越多的商品無緣進入消費者的眼簾。消費者如果不能快速便捷地在店鋪中找到中意的產品便會失去耐心，最終用戶體驗的不足將導致老用戶流失和新用戶獲取受阻，企業(yè)所花費的引流成本亦不能得到有效分擔，經營成本攀升。

反觀全渠道運營模式，由于其運營復雜性和對企業(yè)電商運營能力的要求更高，因此剛開始銷售曲線的增長比較緩慢，但其增長確是平滑而穩(wěn)定的。資源的稀缺性導致電商平臺資源分配的不均衡性，品牌商只有做到在平臺細分類目甚至整個平臺上名列前茅，才能避免被淹沒在數以萬計的品牌海洋中。艾瑞電商認為，規(guī)模效應是品牌“搏出位”的最佳途徑之一，單店鋪運營很難形成規(guī)模效應，全渠道運營則能夠幫助品牌突破單店鋪增長瓶頸，提升規(guī)模增長的天花板高度。

1.2. 全渠道運營模式打破品牌對單一渠道過度依賴的格局，渠道綜合風險得以降低；

隨著電商化這一全新模式的介入，零售市場的游戲規(guī)則已經被重新定義。消費需求和購物渠道的多樣化要求品牌商與用戶之間的溝通和購買界面向更加多元化、立體化的方向發(fā)展。艾瑞電商認為，所謂“雞蛋不能放在一個籃子里”，對單一渠道（店鋪）的過分依賴，往往使品牌陷入非常不利的被動局面。因此，若要及時、全面、精準洞察消費者需求及市場動向，必須依托于全渠道運營模式，扁平化渠道，樹立全局意識，化解單店鋪運營風險，降低邊際成本，發(fā)揮渠道組合拳效應，實現品牌全渠道競爭力提升。

1.3. 全渠道運營是拓展品牌輻射范圍、實現品牌彎道超車的助推劑；

傳統模式下，品牌在消費者心目中的影響力往往受到其渠道固有屬性的諸多限制。而電子商務最大的優(yōu)勢就是超越了時間和空間的限制性，成為品牌與消費者溝通的新媒介。艾瑞電商認為全渠道鋪設零售終端，長尾效應強，并且互聯網人群和傳統人群并非完全交叉，成為品牌獲取新客戶群的重要契機。

從某種意義上講，電子商務是一個全新的市場，這也為一些傳統品牌突破線下行業(yè)競爭地位，實現彎道超車創(chuàng)造了新的機會。博洋家紡電子商務渠道總監(jiān)陸志強在訪談中提到：線上線下品牌影響力的延伸是相互的。依托全渠道運營模式，博洋家紡得以在線上迅速打開局面，線上品牌規(guī)模躍居類目首位。同時，線上的不凡表現也從側面帶動了品牌線下銷售的爆發(fā)，形成聯動效應。

1.4. 全渠道運營是品牌商肅清網絡渠道，維持渠道秩序，維護品牌形象的客觀要求。

早在品牌商正式觸網之前，通過各種非正規(guī)渠道流竄到網絡上的品牌商品銷售早已是熱鬧非凡。然而，整個市場由于缺乏嚴格的統一管控而魚龍混雜，諸如價格體系混亂，水貨假貨層出不窮等等，擾亂了產品生命周期，給品牌形象和用戶口碑造成了嚴重的傷害，令品牌商防不勝防。

為了維持品牌溢價能力和重新塑造品牌網絡渠道的良好形象，品牌商不得不主動承擔起肅清網絡渠道、構建渠道管理秩序的職責，同時各大電商平臺也在積極出臺一系列政策，將網絡渠道管控權交還給品牌商，還電子商務一片凈土。

2.全渠道運營標桿品牌既有成果分享

盤點網絡渠道結構，艾瑞電商欣喜的發(fā)現品牌商在分銷體系構建這一領域正漸入佳境。

以買手制著稱的中國知名互聯網快時尚品牌韓都衣舍可謂是全渠道運營的典范。截止到2012年11月份，韓都衣舍正規(guī)體系分銷商數量近千家，以淘寶集市代銷為主力，月成交額5萬以上的授權C店分銷商占比約5%，2012年韓都衣舍全網全渠道運營銷售總額預計為7億元，11.11當天的銷售額更是創(chuàng)下了近億元的新高。

除互聯網品牌外，傳統品牌中也不乏全渠道運營新貴。

作為傳統企業(yè)全網布局的先行者，與時俱進的政策導向使得蘇泊爾嘗到了行業(yè)紅利。蘇泊爾分銷體系主要分為兩大塊：（1）B2C電商平臺，主要包括京東、易迅、蘇寧易購、一號店、當當、亞馬遜等；（2）開放平臺，主要是天貓、淘寶集市、QQ商城。截至目前，其天貓平臺共有１家旗艦店，７家專賣店及50多家專營店；集市端分銷商數不勝數，但授權分銷商僅6家。另外，2012年蘇泊爾依托一家托管服務商幫助其成功管控起200家集市分銷店鋪，預計2013年該托管商的分銷商管控數量將擴大至400家。

海信電器自2011年試水淘寶集市自營以來，已成功構建起一套覆蓋全網絡的分銷體系。淘內包括１家天貓旗艦店、７家天貓專營店和45家集市專營店；淘外包括自建B2C海信商城及京東商城、蘇寧易購、卓越亞馬遜、易迅等電商B2C。淘內52個分銷終端中，月成交額20萬以上的活躍商家約占40%；2012年雙十一期間，分銷店鋪對海信的貢獻額為600萬，預計全網全年可實現１.７億銷售額，電子商務在海信大盤中的滲透率將達到5%。

除此之外，在電商分銷領域做得風生水起的傳統品牌，還有博洋家紡和九牧。

博洋家紡天貓內沒有分銷商，憑借一家直營旗艦店沖到1.2億元的銷售業(yè)績；但其淘寶集市分銷商數量已經擴展至360家左右，其中只賣博洋家紡的分銷商有20家，以銷售博洋家紡為主的分銷商100多家，其中12家核心分銷商的年銷量已經上千萬，全渠道運營成就了博洋家紡類目網絡銷售冠軍的夢想。

九牧渠道發(fā)展以淘寶為主要依托，除天貓旗艦店公司直營外，其余渠道全部交由代理商。目前，天貓平臺19家專賣店，1家專營店；淘寶集市授權經銷商有10家，非授權店鋪6000多家，九牧下一步將啟動對集市非授權經銷商的收編和管控，并依托信息系統搶先布局線上線下全面融合的O2O發(fā)展戰(zhàn)略，九牧電商強勢爆發(fā)指日可待。

3. 品牌商開展全渠道運營可能面臨的風險與挑戰(zhàn)

相信在目睹了眾多標桿企業(yè)驕人的線上分銷戰(zhàn)績之后，品牌商已然明了全渠道運營對其電商化戰(zhàn)略布局的重要性。但同時也應該明白“先行者”們在取得上述諸多成果的過程中，也遭遇了一系列前所未有的風險和挑戰(zhàn)。

3.1. 分銷商招募難度增加

電商平臺開放模式日漸走俏加速了網絡分銷商之間的競爭，網絡分銷商層級差異越來越明顯。一部分優(yōu)質經銷商已經憑借先期流量、口碑及店鋪品牌積累，沉淀了一大批忠誠用戶和良好的店鋪信譽，以及一支真正吻合電子商務要求的經營團隊。艾瑞電商認為，隨著傳統品牌觸網速度的加劇，這批優(yōu)質經銷商成為品牌商們爭先搶奪的稀缺資源，招募難度遞增。

3.2. 網絡渠道管理難度提升

全渠道運營模式下，品牌商管理模式扁平化，管理跨度被拉伸。通常一家品牌商往往要對接數十家甚至數百家網絡分銷商，如何制定渠道策略、如何進行網絡零售商品定價、如何平衡線上線下渠道之間及線上分銷商之間的利益關系、如何爭取集團層面的資源支持、如何培育和扶持優(yōu)質分銷商、如何提升分銷商的品牌忠誠度……都是品牌商網絡精細化運營的必修課程。

3.3. 線上線下渠道沖突加劇

以傳統零售為典型的實體經濟的萎縮和以網絡零售為代表的虛擬經濟的擴張形成鮮明的對比，受電子商務魅麗的吸引，傳統品牌紛紛搶灘以尋求新的品牌增長突破口。但與此同時，電子商務也因此被推上了風口浪尖，成為線下渠道發(fā)泄情緒的靶子。“電商搶了線下的客戶”、“電子商務擾亂了品牌的價格體系”、“實體店因電子商務的沖擊而被迫關閉”等等主觀的中傷之詞猶如巨浪般陣陣涌來。孰是孰非姑且不論，但可以肯定的是電子商務與傳統渠道沖突這一話題已不可回避，且隨著電子商務潛力的進一步釋放，有關線上線下沖突的言論之聲將越來越強烈。

3.4. 電子商務配套支撐體系要求升級

電商經營是一項系統工程，電子商務的崛起也對相關配套支撐體系提出了更高的要求。尤其是倉配物流和信息系統的升級。電子商務的核心競爭力是為用戶減少購物的“時空成本”，艾瑞電商研究發(fā)現購物便捷性是消費者選擇在線購物方式的核心訴求之一，“訂單不過夜”已成為各大電商追求的目標。然而當前中國倉儲物流配送行業(yè)服務水平參差不齊，相關法律法規(guī)、行業(yè)標準不健全，倉儲物流尤其是最后一公里零單配送已成為制約電商發(fā)展的一大瓶頸。除此之外，我們知道電子是電子商務發(fā)展最基礎的技術支撐，全渠道運營模式下，企業(yè)分銷商管控、訂單處理、利益結算等各項工作的負荷指數級遞增，人肉處理方式已經遠遠不能滿足電商經營的要求，信息系統智能化升級迫在眉睫。

4. 從標桿品牌成功歷程解析全渠道運營解決之道

有人把電子商務的分銷模式比喻為“狼群營銷”，即一個個分銷商猶如狼一樣，在各自地域開疆拓土、攻城拔寨，并迅速占領市場。誠然，駕馭狼群并非易事，但對于傳統企業(yè)來說，網絡分銷體系的構建并不是一道未解的哥德巴赫猜想，艾瑞電商認為其關鍵是找到吻合品牌DNA的渠道發(fā)展模式，構建健康分銷體系，持續(xù)優(yōu)化渠道管理策略，靈活運用“馭狼大法”實現品牌全渠道運營的協作互補，相得益彰。

4.1. 以利益平衡為前提，以信息技術為支撐，形成線上線下聯動銷售格局

線上線下利益沖突是品牌商開展全渠道運營首當其沖需要解決的問題?？偨Y行業(yè)標桿成功經驗可歸納為如下幾個關鍵詞：產品區(qū)隔、價格協同、利益讓渡……

研究發(fā)現，產品區(qū)隔是業(yè)內公認的緩解線上線下沖突的重要手段，既可以是產品新舊維度的區(qū)隔，也可以是產品款式維度的區(qū)隔，亦可以是品牌維度的區(qū)隔。從品牌電商化轉型的一般過程來看，這三種形態(tài)的產品區(qū)隔方式往往是遞進并存的關系，只是不同時期三者之間的比例關系會有所差異，整體來看以產品款式的區(qū)隔最為主流。觸網初期，電商以庫存銷售為主，線上線下以新品舊品區(qū)隔為主；后來電子商務逐漸發(fā)展網絡專供商品體系，線上線下逐漸演變?yōu)橐钥钍絽^(qū)隔為主；再后來網絡子品牌逐漸誕生，線上線下漸漸形成品牌維度的區(qū)隔。目前，蘇泊爾電商專供款占比為30%，并將在2013年提高至50%；九牧線上專供款約80%；博洋家紡線上專供款占比已超過80%；而海信則已經實現了100%網絡專供商品體系。

線上線下產品定價不能一概而論，關鍵是在符合品牌價格帶的前提下，針對不同渠道主推產品利用價格手段強化促銷效果。蘇泊爾原則上線上線下價格統一，但線上主推型號可以比線下價格低，線下主推型號線上必須全價銷售，結果依然非?；鸨@也說明只要產品有競爭力，無論哪里都好賣。

九牧直奔著淘寶渠道大整合的目標，攜手天貓供銷平臺和廈門又一城率先嘗試O2O模式，實現九牧電商IT系統與供銷平臺供應商后臺商品管理、渠道管理、訂單和財務等模塊的無縫對接，線上分銷商訂單獲取和線下經銷商配送售后環(huán)節(jié)得以有效分離。

如果說化解線上線下渠道沖突是攘外的話，那么平衡網絡渠道之間的關系，實現全渠道運營的高效協同便是安內，讓我們一起沿著品牌電子商務全渠道運營三部曲：分銷商招募分銷商培養(yǎng)分銷商管理的軌跡，共同解析標桿企業(yè)的成功之道。

4.2. 嫁接托管服務商，縮短品牌分銷體系管理跨度

品牌管理跨度的增加勢必會對渠道管理效率產生一定的負面影響。艾瑞電商認為，品牌商應該善于整合外部優(yōu)勢力量解決企業(yè)發(fā)展過程中的階段性短板。渠道托管商在分銷商管控方面具有明顯的專業(yè)性優(yōu)勢和獨特的資源，可以有效縮短品牌分銷體系管理跨度，提升渠道管控效率。

蘇泊爾在分銷領域所取得佳績，其中一部分便是來自于專業(yè)托管商的貢獻。蘇泊爾電商渠道經理沈軍指出：蘇泊爾淘寶集市分銷主要交給一個經銷商集中托管，該托管商由線上服務商轉型而來，當初選擇他們主要是出于其雄厚的資金實力和線下20多年的渠道管理經驗方面的因素考量。自從將托管商納入品牌渠道體系后，蘇泊爾只需要與經銷商（壓貨）直接對接，集市代銷商（圖片代銷不壓貨）直接對接托管商。依托天貓供銷平臺的“招募書發(fā)布”服務，目前該托管商直接管理的代銷商已經達到200家，預計2013年將擴展至400多家。

隨著集市端競爭水平的加劇，托管商所面臨的壓力越來越大，為了維護托管商的渠道競爭力，蘇泊爾采取了一系列激勵舉措：1.向其提供一部分渠道專供款，僅供該托管商管轄渠道銷售；2.除淘寶集市外，還向其開放招募部分天貓代銷商的權限；3.托管商下屬的代銷商也被納入品牌授權渠道體系，享有一部分品牌商的資源扶持。正是借力于外部資源，蘇泊爾實現了渠道各方資源的有效整合，使其分銷隊伍快速發(fā)展壯大，渠道管理效率不斷提升。

4.3. 開放線下經銷商網絡渠道授權，緩解品牌商存貨資金壓力

對于以直營為主或渠道相對獨立的產品類目的傳統品牌而言，要么是其線下渠道話語權掌握在品牌商自己手中，要么是其線上產品銷售對線下渠道及服務體系依賴性較弱，渠道管控路徑短，管控力度強，因此其電子商務渠道管控模式的選擇相對比較靈活；而對于以經銷為主且產品銷售對傳統渠道依賴性較強的傳統品牌而言，其線下渠道話語權主要掌握在代理商手中，因此其電子商務渠道模式的選擇不得不考慮線下經銷商的感受。

博洋家紡線下渠道體系相對較獨立，因此其網絡分銷商可以采用純線上全新招募的方式；而對于九牧等特殊類目的品牌而言，借助線下已經發(fā)展成熟的經銷商一起做電商或許才是上佳之策。首先，線下經銷商通常有自己的倉儲，經濟實力雄厚，可減少品牌投入；其次，線上分銷商尤其是代銷商沒有自己的倉儲，商品要全部從總公司配送，資金壓力大且用戶粘性弱，品牌投入的有效性難以保障；再次，從消費者體驗的角度考慮，就近配送時效性更高。

4.4. 借助平臺倉儲之力規(guī)避品牌自建倉儲風險，從容應對流量激增

傳統品牌庫存容量往往是和線下渠道相匹配的，面臨電商化之后線上銷量的爆發(fā)式增長，既有庫存容量往往難以為繼，尤其是雙十一、國慶等行業(yè)大促銷期間，品牌多次面臨爆倉壓力。電商少量多批的存儲特征，對于很多專業(yè)第三方倉儲服務商來說也是一大挑戰(zhàn)，而自建倉儲固然可以做到量身定做，但高昂的成本又使得品牌商們望而卻步。面臨如此困境，帶著對淘寶在流程管理和服務質量等方面專業(yè)度的信任，海信選擇了物流寶，順利度過流量激增難關。如今，海信電器40-50%的貨品都寄放在物流寶倉庫中，并且將該倉設為第一配送優(yōu)先級，所有的貨品首選物流寶發(fā)出。

4.5. 構建完善的分銷商培訓機制，改善分銷渠道的品牌忠誠度

品牌網絡分銷商培養(yǎng)過程中，內部造血機制也同樣重要，內部造血最為有效的方式之一便是培訓。博洋家紡對于線上分銷商的培訓周期長達4-6個月，且其培訓內容會針對每期參與者所處發(fā)展階段的差異而進行調整，對于重點分銷商還會有專門的數據統計分析。此外，博洋家紡各式各樣的活動也都會帶著分銷商一起來玩，活動結束之后會有完整的總結，通過這種實踐式培訓逐漸篩選出優(yōu)質分銷商作為重點扶持對象。

4.6. 組建分銷商自主聯盟，強化分銷渠道自我管理機制

博洋家紡在分銷商管理的過程中創(chuàng)新性地融入了自我管理機制。即將分銷商劃歸為不同的等級或群組，然后為每個群組挑選一名管理員，這個管理員并不是品牌商，而是群組中做得比較好的標桿分銷商。該管理員需要承擔起其下屬分銷商的培訓和日常管理職責，但不涉及資源的調配。當然，為了調動管理員的積極性，品牌商會給予其一部分額外的獎勵。艾瑞電商認為：通過組建這種類型的分銷商自主聯盟，不僅強化了品牌分銷渠道的管控能力，還在一定程度上促進了品牌分銷體系的升級。

4.7. 內部引入市場化競爭機制，驅動品牌網絡分銷體系的全面升級

認為：品牌網絡分銷體系構建之初就應該以渠道政策為杠桿，形成驅動分銷體系不斷完善和升級的長效競爭發(fā)展機制。

4.7.1. 構建網絡分銷商的分層管理機制

不同層級的分銷商在產品、資源和扶持政策方面往往存在著不同程度的差異。九牧針對不同層級的分銷商設置差異化的權限，通常越高級別分銷商的采購價格折扣力度更大、其有權銷售的商品SKU越豐富，并享有更多活動款、引流款、利潤款等特殊產品銷售的權利。博洋家紡按照品牌滲透率的高低將分銷商分為A、B、C三個等級，不同等級分銷商之間通過貨品區(qū)隔分散流量，規(guī)避同質化競爭，好的貨品向優(yōu)質經銷商傾斜。但在淘寶活動申請權限上則采用絕對公平的政策，即除了淘寶本身對于活動參與方的資質要求外，博洋家紡不再額外增設門檻，并且會盡力幫助分銷商達到平臺活動的要求標準。蘇泊爾分銷體系等級的劃分遵循網絡店鋪的分類標準，即分為旗艦店、專賣店、專營店三種類型。盡管不同類型店鋪所能獲得品牌資源支撐的幾率是不同的（旗艦店可以享有100%品牌資源、專賣店享有90%的品牌資源、專營店享有品牌資源的機會則為80%）。此外，蘇泊爾優(yōu)勢產品分配的原則也是傾向于更加聚焦于蘇泊爾品牌的旗艦店和專賣店。比較有意思的是，蘇泊爾還為不同類型的分銷商提供了向上晉升的通道和向下降級的淘汰政策。比如，專營店在滿足蘇泊爾專賣店授權標準的前提下可申請晉升為專賣店，同樣對于不再符合品牌專賣店標準的店鋪將有可能被降級為專營店。韓都衣舍則推出“KA分銷商”月度評選機制，KA分銷商不僅享有特供款，還可不受價格戰(zhàn)管控范圍的限制自行設置價格折扣，以用來打爆款引流，且其銷售業(yè)績仍然按照正常商品進行返點。此外，韓都衣舍正在積極嘗試利用品牌自營店為分銷體系引流。如2012年光棍節(jié)當天，在品牌旗艦店內為天貓分銷銷量前三名的店鋪引流，在集市直營店內給集市銷量前九名的店鋪引流。

4.7.2. 完善分銷商考核及淘汰機制

分銷商考核和淘汰機制是維持品牌分銷體系持久競爭力的必要手段。蘇泊爾認為：分銷商考核一般要涵蓋銷售業(yè)績貢獻、運營能力、服從品牌商統一管控的意愿及配合度三個維度的指標，分銷商淘汰的方式主要是降級或清退。蘇泊爾的末尾淘汰制以一年為一個周期對分銷體系進行考核評估，主要采用降級方式進行淘汰。

4.7.3. 優(yōu)化分銷渠道監(jiān)管及獎懲機制

肅清網絡渠道、維持良好渠道秩序應該采用“疏”“堵”相結合的綜合治理手段。所謂“堵”一方面要借助平臺政策手段打擊假冒偽劣行為。2012年下半年起，天貓供銷平臺推出一系列新規(guī)則，意在逐步將渠道管控權交還給品牌商。首先是基礎SKU貨品的管理權，由品牌商決定哪些產品可以在網上賣，并規(guī)劃產品分類、產品品質、產品名稱等標簽；其次，由品牌商收編體系外賣家并給予授字標授權，大家知道淘寶40~50%的流量來源于搜索，未來將加大帶授字標的店鋪和經過梳理后的產品的搜索權重，未經授權的產品和店鋪將逐漸被自然淘汰。再次，未來各項活動的資質審核也將向授權店鋪傾斜，這就意味著沒有授權的店鋪甚至連參加活動的資格都喪失了。這些政策層面的調整將促使分銷商主動尋找品牌爭取授權資質。另一方面要利用平臺工具和技術手段監(jiān)控違規(guī)行為。自2012年起天貓供銷平臺陸續(xù)推出亂價竄貨（飛單）監(jiān)控、分銷商自動分層與淘汰、分銷商下載及上架商品監(jiān)控、銷售數據跟蹤、營銷效果分析等開放平臺系統對接方案，并加大數據開放力度。品牌商可以利用價格管控工具限定分銷商零售定價區(qū)間并系統化監(jiān)控其最終成交價，對于超出限價范圍的商品紅色標識出來以示警醒。依托供銷平臺強大的數據支撐，不但能幫助品牌商全面了解運營現狀，還能有效洞察經營漏洞，完善分銷體系。所謂“疏”一方面針對優(yōu)秀分銷商提供開放渠道，進行收編授權；另一方面要求品牌商的資源分配只針對授權店鋪，不給非授權店鋪任何可乘之機；除此之外還應該給予授權體系下的分銷商更多的補貼和激勵政策。海信電器獨樹一幟，利用“后返機制”將一貫的固定返點方式升級為固定返點加額外獎勵的激勵方式，利用其中的不確定性，充分調動了分銷商的參與積極性，從而更進一步推動了品牌的業(yè)績增長和影響力提升。

4.8. 依托商家倉實現庫存虛擬分配及實時信息同步，杜絕超賣現象發(fā)生

由于代銷商自身是沒有庫存儲備的，研究發(fā)現，品牌在開展代銷業(yè)務時面臨的最大問題是如何實時同步庫存信息，防止超賣。然而，原有的技術水平下庫存同步存在一個滯后期，這就意味著代銷商看到的永遠是已經過時了的庫存信息。鑒于此，九牧參加了天貓供銷平臺的商家倉項目。商家倉通過虛擬倉庫存鎖定的方式將不同渠道所供應的貨品進行有效區(qū)隔，最大限度地減少不確定因素，保證分銷商的貨品供給。一旦商品存量逼近警戒線，就會有庫存警報提示品牌商實施補救措施；一旦商品售罄，通過信息流的同步，產品頁面自動更新顯示其庫存余量為零，消費者便不能繼續(xù)下單，從根本上解決了超賣的問題。嚴格意義上講，商家倉可以將代銷和經銷的倉庫都統一起來。第一期從代銷入手，后續(xù)將逐步擴展至所有倉庫。同時，淘寶希望品牌能夠通過商家倉項目將淘寶分銷渠道的商品倉儲固定下來，遠離外部環(huán)境的干擾。目前九牧商家倉也只接入了代銷形成，商家倉助力九牧電商順利頂住了雙十二期間流量激增的壓力，有效杜絕了超賣現象。

暢想未來傳統品牌電商化轉型之路，全網分銷已是大勢所趨，讓品牌全渠道運營贏在起點，別人都在行動，你準備好了嗎？

特此鳴謝：海信、蘇泊爾、九牧、博洋家紡等傳統優(yōu)勢品牌以及韓都衣舍等知名淘品牌的大力支持！